Управління продуктивністю: інтерв'ю з Робертом Бакалом

Чи вам сильно набридло повернути інвестиції, які ви відчуваєте, коли ви піддаєте людей поточному процесу оцінки? Чи змінюєте ви свій підхід до оцінки ефективності та перегляду? Існує кращий спосіб підійти до управління ефективністю та розвитку. Процес керування продуктивністю може допомогти вам створити робоче середовище, яке допомагає працівникам досягти успіху.

Ви можете підвищити продуктивність, мотивацію та моральний дух, керуючи керуванням ефективністю новими способами. У цьому інтерв'ю з Робертом Бакалом, автором якого Управління продуктивністю (McGraw-Hill Professional), ми допоможемо вам вивчити, що робити інакше.

Сьюзан Хітфілд: Роберт, у вашій книзі про управління ефективністю, що ви рекомендуєте замість традиційної щорічної оцінки, в якій менеджер роздає форму співробітникові з рейтингами та переглядом попереднього року?

Роберт Бакал: Я можу дати вам кілька відповідей на це питання. Почнемо з основних принципів. Управління ефективністю полягає в тому, щоб кожен успішно працював і покращувався. Для того, щоб це сталося, менеджер і працівник повинні спільно працювати в процесі комунікації, щоб виявити перешкоди до успіху (чи то від працівника чи від системи роботи), і будувати плани подолання цих бар'єрів.

Отже, в певному сенсі, будь-який метод, який робить це, буде успішним. Рейтинги та щорічний огляд відсутні в деталях, щоб зробити це хіба що менеджер відмінний. Моя пропозиція полягає в тому, щоб зосереджувати 90% часу на керування продуктивністю на планування продуктивності та комунікації протягом року. І перейти до конкретних, вимірних цілей.

Жодна система не ідеальна. Що потрібно зробити, це знайти способи покращити продуктивність, а іноді це означає, що менеджер і працівник повинні з'ясувати найкращий спосіб для використання в їхній унікальній ситуації.

Heathfield: У чому полягає дискусія під час сесії з огляду або оцінки, або, як я вважаю за краще б назвати це, зустріч з розвитку продуктивності?

Bacal: Мені подобається це питання a багато. Найбільш важливим складним питанням є: які речі ускладнили вашу роботу, і що нам потрібно зробити в наступному році, щоб допомогти вам стати більш продуктивним?

Дискусія повинна бути перспективною, а не обмежуватися "дефіцитами" співробітників, а також дефіцитом в таких робочих процесах, робочому спілкуванні і так далі.

Heathfield: Як часто ви рекомендуєте керівникам проводити ці сесії з людьми, які до них звертаються?

Bacal: Я рекомендую, щоб менеджери мали неофіційні короткі переговори раз на кілька тижнів - це приблизно п'ять-десять хвилин, як це відбувається. Тримайте щоквартальні дискусії, які є більш організованими. Заплануйте огляд на кінець року, який дійсно є лише оглядом.

До того моменту, як буде проведено перевірку на кінець року, все повинно було обговорюватися раніше. Немає сюрпризів.

Heathfield: Як ви встановлюєте систему зв'язку, щоб отримати найвищу продуктивність і цінність від кожного співробітника, у робочому кліматі, створеному для стимулювання більшої продуктивності як від керівників, так і від працівників?

Bacal: Боюся, це те, що я називаю питання консультацій. Тобто, неможливо запропонувати рецепт, який буде відповідати всім. Відповідь на це залежить, і без діагностики організації не можна нічого запропонувати, не закінчивши нічого не сказати.

Іншими словами, кожна організація відрізняється і вимагає різних речей, оскільки вони також починаються з різних точок.

Heathfield: Яка ваша загальна філософія щодо управління продуктивністю працівників?

Bacal: Будьте перспективним. Ніякої провини. Вирішити проблему. Тримайте постійне спілкування. Немає сюрпризів. Форми тривіальні і несуттєві для реальної мети.

Все Необхідно враховувати бар'єри, а не лише фактори, що базуються на роботі. Важливою є гнучкість для обговорення методів оцінки на основі індивідуального менеджера-працівника.

Це пізніше є частиною моєї нової роботи, яку я сподіваюся перетворити на назву книги Управління ефективністю доданої вартості. У ній буде викладена логіка гнучких систем, якщо я коли-небудь обійду її писати.

Heathfield: Як би ви пішли на внесення змін до поточної системи оцінювання типової організації?

Bacal: Це ще одне "залежить". Стандартна відповідь і все ще хороша полягає в тому, що важливі зміни повинні бути зверху вниз. Генеральний директор використовує нову систему за допомогою VP. Віце-президент використовує його з виконавчими директорами, а також вниз. Генеральний директор має відповідальність за тиражування процесу зі своїм персоналом, що звітує, і так далі.

The інший Таким чином, коли немає жодних ознак готовності вищого керівництва (і це поширене), потрібно будувати вогнища успіху в середині і внизу організації. Це не призводить до кращої загальної системи компанії негайно, але це краще, ніж мати паршиву систему, що пронизує всю організацію.

Іншими словами, стратегія полягає в наступному: "Ми не можемо це зробити, тому що нам бракує підтримки, щоб зробити це, тому давайте подивимося, що ми можемо досягти в будь-якому місці, де ми можемо знайти дещо підтримка."

Heathfield: Ви поділяєте мою особисту філософію в цьому останньому, Роберт. Люди в організаціях часто говорять мені, що вони не можуть щось зробити або змінити щось, оскільки керівництво верхнього рівня не підтримує зміни.

Я вважаю це приводом для бездіяльності. Якщо керівники не активно працюють над запропонованими змінами або забороняють їх, ви завжди можете почати вносити зміни в робочі області, над якими ви маєте певний контроль.

Отже, спасибі за те, що поділилися. Хотілося б, щоб більше людей вірили в це. Їх робочим місцям було б краще з більшою кількістю дій і меншою кількістю причин. Плюс, це буде робити чудеса для їхньої власної моралі та самооцінки.

------------------------------------------------------

Роберт Бакаль - тренер, консультант і автор, який регулярно виступає на галузевих конференціях та подіях. Роберт надає доступ до більш ніж 1200 статей, пов'язаних з роботою, на своєму сайті. Зв'яжіться з Робертом.