Отримайте поради щодо підтримки першого менеджера

Важка робота з розробки нового менеджера починається, а не закінчується, під час просування. На жаль, занадто багато керівників виходять з цього абсолютно неправильно. Вони ідентифікують індивідуума з «лідерським потенціалом», продовжують просування по службі, фінансують навчальний курс, а потім продовжують зникати, залишаючи менеджера, який вперше працює, і часто не вдається.

Ця недосконала формула є болючою для всіх осіб, які беруть участь і дорого коштують для організації. На жаль, цей процес повторюється знову і знову в наших організаціях. При вирішенні цього питання на семінарах і коучингових програмах виникає низка спільних тем, включаючи:

• Перші менеджери часто описують, що їм залишилося «затопити або плавати» у новій ролі. Озброєні невеликим контекстом для вирішення завдань керівництва та розвитку інших, менеджери-новобранці часто вдаються до морального вбивства, вбиваючи мікро-управління та диктаторські практики.
• Старші керівники часто описують, що навчання на робочому місці є найкращим і єдиним способом навчитися керувати іншими. Вони називають свій власний досвід «кинутого у вогонь» у своїй першій управлінській ролі.
• Нові менеджери майже повсюдно описують бажання більше коучинга, зворотного зв'язку та перенаправлення для підтримки навчання.

• Члени команди непідготовлених менеджерів першого разу висловлюють значне розчарування через невідповідну поведінку і стилі своїх бойовиків. Вони бажають, щоб спостереження, коучинг і поточна підготовка були частиною процесу початку їхнього нового менеджера.

Покладіть кінець цього підходу до розвитку нового таланту лідерства.

Якщо ви берете участь у визначенні та управлінні наглядачами або керівниками вперше, ваша прихильність до наступних наставницьких та тренерських заходів значно зменшить шанси вигорання першого менеджера.

Незалежно від інших важливих пріоритетів

Ця точка є критичною. Успіх або невдача цієї особи є Вашою відповідальністю. Вони є відображенням вас і вашого керівництва, і ви зобов'язані перед собою, новому менеджеру і розширеній команді зробити все, що в ваших силах, щоб допомогти успішному запуску процесу.

Викличте Ранньому новому менеджеру визначити підхід та цінності керівництва

Потужне запитання, яке я регулярно повторюю і що тут чудово працює: В кінці свого часу з цією командою, що ви хочете, щоб вони сказали, що ви зробили? Мені дуже подобається, як вимагати від менеджерів усіх рівнів формулювання того, за що вони стоять, і для чого вони хочуть бути відомими. Хоча наші перспективи змінюються з часом, запуск цієї діяльності з першим менеджером змушує його / її сформулювати свою філософію та цінності на початку керівництва.

Спостерігайте за новим менеджером і пропонуйте своєчасно, поведінкову зворотний зв'язок та подачу інформації

Ніщо не перевершує спостереження за різноманітними налаштуваннями, щоб розвинути розуміння того, де людина досягає успіху і бореться. Хоча ви не хочете постійно бути присутніми, поєднання планованих і спонтанних спостережень допоможе вам запропонувати значущі відгуки і коучинг-керівництво.

Розширити програми навчання поза класом і на робочому місці

Занадто часто навчання закінчується програмою навчання. Працюйте над тим, щоб допомогти вашому менеджеру реалізувати, застосувати та продовжити навчання поза межами фактичної події. Заохочуйте особу до розробки та представлення плану дій після виконання програми. Не забувайте переглядати прогрес у плані в ході регулярних тренувальних занять.

Знайомтесь з членами команди нового менеджера на основі "один на один", щоб оцінити реакції

Ця ідея часто є спірною. Це не повинно бути. Дайте зрозуміти новому менеджеру, що ви будете продовжувати розмовляти зі своїми членами команди і що ви уважно прислухаєтеся до їхніх поглядів щодо натяків на потенційні переваги та прогалини. Будьте впевнені, що ваш менеджер має знати, що ви не будете використовувати цей вхід для винесення суджень, а скоріше допомогти визначити додаткові області для спостереження та можливого коучингу.

Регулярно зустрічайтеся з новим менеджером та використовуйте запитання, а не заяви для пропаганди та навчання

• Як справи?
• Що працює?
• Що не?
• Що для вас найскладніша частина нової ролі?
• Як ви сприймаєте, як люди реагують на вас?
• Чому?
• Що ви думаєте, що ви повинні зробити з цим?
• Що ви будете робити по-іншому в наступний раз?

Залучіть Досвідчений Менеджер рівноправних службовців для обміну інформацією для нового менеджера

Ваша участь не є безцінною, однак, вона допомагає, якщо новий менеджер має колеги для обговорення важких питань і обміну досвідом.

Киньте виклик своєму новому менеджеру з серією все складніших завдань

Оскільки ваш менеджер відображає компетенцію на фундаментальних засадах, збільшуйте масштаб і масштаби викликів. Попросіть нового керівника ініціативу вирішити певну проблему. Пізніше попросіть менеджера сформувати та тренувати, а не керувати командою в пошуках певного питання. Своєчасне та навмисне вплив на все більш складні проблеми сприятиме розвитку турбонаддуву та допоможе визначити додаткові сильні сторони та прогалини.

Надайте новому менеджеру перший рік.

Не кожному вирізають керувати. Якщо ви або обидва з вас вирішили, що це не працює, надайте шлях виходу і дайте людині можливість повернутися до ролі учасника. Акція ніколи не повинна бути в'язницею або довічним покаранням. Ця ініціатива розвитку не повинна коштувати вам хорошого працівника.

Нижня лінія на теперішній час

Розвиток таланту лідерства у вашій команді та у вашій фірмі дає чудову віддачу від інвестицій. Визначте свої пріоритети відповідно.