9 Навички спрощення процедур зустрічей для керівників

Зустрічі можуть бути або можливостями для обміну ідеями, обговорення проблем та визначення планів дій, або вони можуть закінчитися як непродуктивні витрати часу. На жаль, менеджери часто є головними факторами, що сприяють порушенню процесу.

Ось ідеї для керівників усіх рівнів для зміцнення навичок спрощення їх зустрічей для підтримки підвищення продуктивності зустрічей.

Де Менеджери йдуть неправильно зі Зборами

Багато керівників думають, що знають, як «запустити» зустріч. Вони встановлюють порядок денний, виконують всі розмови і приймають всі рішення. Хоча це може бути легким і ефективним для менеджерів, це часто є марною тратою часу людей, і це не стосується творчого потенціалу команди. Насправді, це має протилежний ефект, оскільки працівники прагнуть відмовитися, відкладаючи керівника, який хоче бути відповідальним.

Існує багато причин, чому менеджери не залучають своїх співробітників до зустрічей, зокрема:

• Страх відпустити
• Неправдиве переконання, що, оскільки вони є відповідальними, вони повинні надати всі відповіді
• Відсутність впевненості в здібностях або навичках вирішення проблем своїх співробітників
• Відсутність навичок спрощення процедури зустрічей

Хоча перші три пункти - це поведінка бідних менеджерів, остання - навички фасилітації, які можна вивчити та посилити практикою.

Зміцнення навичок спрощення процедури зустрічей

За визначенням, засоби полегшення, Зробити легше або менш важко; допомога вперед Для того, щоб менеджер полегшив зустріч (замість того, щоб керувати нею), вони повинні бути готові відпустити свою владу і бути відкритими для різних результатів і підходів.

Правильне сприяння на засіданні передбачає залучення всіх учасників до визначення та вирішення проблем. Команди майже завжди будуть розвивати кращі, більш креативні рішення, ніж будь-який менеджер, який може і буде більш схильний підтримувати реалізацію рішень.

Ось дев'ять навичок, необхідних для полегшення зустрічі, кожна з яких може бути вивчена та вдосконалена практикою:

1. Планування порядку денного. Зустрічна зустріч починається з планування порядку денного. Вибір тем, які запрошують до участі, тобто проблема, яку необхідно вирішити, є набагато більш цікавою, ніж “інформаційні” теми. Проте, необхідно виділити достатньо часу для участі групи.
2. Навколишнє середовище та кліматичні умови. Логістика має значення! Коли люди незручні, не бачать один одного, не чують і не голодують, результати зустрічей будуть страждати. Дізнайтеся, як використовувати логістику як спосіб заохочення великої участі та усунення бар'єрів.

1. Запитання. Великі питання стимулюють велику дискусію. У статті «70 чудових тренувальних запитань, що використовують модель GROW», пропонуються деякі видатні учасники дискусії.
2. Активне слухання. Коли менеджер перефразовує, перевіряє на розуміння і запитує наступні питання, він заохочує більшу участь і продовжує обговорення.
3. Мозковий штурм. Більшість людей думає, що вони вже знають, як провести мозковий штурм. Однак, як правило, вони не є. У занадто великій кількості ситуацій ефективність мозкового штурму зменшується через погане управління процесами, сильний соціальний чи політичний тиск та погані навички фасилітації. Багато людей ніколи насправді не переживали силу добре керованого мозкового штурму.

1. Навички створення консенсусу. Консенсус не означає, що кожен повинен погодитися з рішенням. Це означає, що кожен мав можливість поділитися своїми поглядами та запропонувати ідеї. Належне сприяння допоможе групі від обміну ідеями до розробки ефективного рішення. Досягнення консенсусу займе більше часу, але зазвичай отримує сильніший бай-ін з групи в цілому. Однак слід пам'ятати, що консенсус не є кінцевою метою. Найбільш важливим питанням є ефективне вирішення проблеми. Див. Рамкову систему прийняття рішень, що складається з шести кроків, для отримання додаткової інформації про те, як керувати командою шляхом прийняття консенсусу.

1. Вирішення конфліктів. Всякий раз, коли є багато людей, залучених до вирішення проблеми, конфлікт неминучий. Фактично, конфлікт щодо завдання або питання розглядається дослідниками команд як частина процесу ефективного прийняття рішень. Менеджер повинен навчитися позитивно впливати на силу конфлікту.
2. Навички невербального спілкування. Хоча дослідники сперечаються про точні відсотки, більшість з них погодиться, що більше 50% комунікації є невербальними. Менеджеру необхідно вміти читати тон і мову тіла групи, щоб оцінити рівень їхньої залученості, відвертість і відданість.

1. Запис. Уміле сприяння групі передбачає знання, коли звернутися до фліпчарту або дошки, щоб захопити те, що люди говорять. Це робить людей відчуваючи, що їхні ідеї чути і цінуються, і служить цінним записом, який можна використовувати для планування дій та подальших дій.

Суть

Час - це дорогоцінний актив у житті та на роботі. Прагніть керувати зустрічами для оптимальної ефективності та ефективності. Навчання, практикування та застосування дев'яти навичок сприяння, визначених вище, є прекрасним місцем для початку.