Що таке Політика вгору або виходу?

Деякі консалтингові фірми керують своїм персоналом відповідно до політики, яка регулює як акції, так і утримання персоналу. Згідно з такою політикою, від співробітників очікується прогрес через різні шари управління до партнерства в заздалегідь певному темпі протягом кінцевого числа років. Типова ієрархія серед співробітників консалтингової фірми може бути такою, від найвищої до найнижчої:

• Старший партнер
• Молодший партнер
• Менеджер
• Старший консультант
• Консультант

По мірі просування вгору по ієрархії, людина бере на себе відповідальність за нагляд над іншими членами персоналу. Якщо фірма або офіс організовані в наборі команд, це може бути на постійній основі. Якщо фірма або офіс замість цього організовані як спільний пул талантів, такі наглядові обов'язки будуть залучені клієнтом за рахунок залучення клієнтів. Окрім того, по мірі просування в ієрархії все частіше очікується, що ринок послуг фірми буде продаватися новим потенційним клієнтам або продавати нові зобов'язання існуючим клієнтам.

Попередній успіх у продажу бізнесу є особливо важливим, якщо потрібно перейти від менеджера до партнера.

Після того, як член персоналу вважається малоймовірним, щоб він ніколи не був названий партнером, він або вона буде звільнений. Це визначення може прийти в будь-який момент протягом року, а не тільки в річному періоді перевірки продуктивності. Ці кадрові рішення зазвичай приймаються шляхом голосування партнерів у певному офісі. Їхні оцінки персоналу нижче рівня менеджера, як правило, і в необхідності, в значній мірі залежать від внеску тих, хто здійснював нагляд за цими працівниками на постійній основі або на конкретних заходах.

Обґрунтування політики вгору або виходу

Існує кілька обґрунтувань для прийняття політики "підняття або виведення". Одна з них полягає в тому, що утримання тільки тих людей, які мають потенціал стати партнерами, є рівнозначним збереженню тих, хто має найбільший інтелект і навички, а це означає більш сильну і продуктивну робочу силу у фірмі, ніж це було б, якщо б люди з меншим потенціалом були збережені, як би не вони можуть бути цінними.

Інше обґрунтування полягає в тому, що співробітники працюватимуть важче, якщо вони постійно переслідують моркву потенційного партнерства. На відміну від цього, працівники, які задовольняються своїм поточним рівнем у консалтинговій практиці, через відсутність цього стимулу рухатися вперед, теоретично можуть бути схильні до менш інтенсивної роботи. Таким чином, політика «підняти або вимкнути» - це один пристрій, який дозволяє постійно тримати всіх працівників на своїх пальцях і здійснювати себе на повній швидкості.

Зауважимо, що досягнення партнерства зазвичай не надає тих самих життєвих захистів, які існують протягом усього життя, як перебування в наукових колах. Зазвичай існує механізм для оцінки партнерів своїми колегами та / або керівниками у структурі фірми, остання, якщо дана консультаційна практика є частиною великої, багатогалузевої фірми, такої як державна аудиторська фірма.

Невисловленою мотивацією для прийняття політики "вгору або виходу" іноді є свідоме бажання викликати оборотність працівників, щоб утримати витрати компенсації працівників. Оскільки щорічне підвищення заробітної плати часто є щедрим, підтримка постійного кадрового персоналу може бути засобом, щоб звільнити працівників високої вартості і замінити їх новими, більш дешевими неофітами. Особливо на нижніх рівнях ієрархії постачання бажаючих і компетентних молодих МВА гарантує практично безмежне вливання нової крові, з невеликою втратою або незначною втратою організаційної ефективності.

Позитиви

На відміну від промислових корпорацій, де просування може бути дуже повільним, з віком і старшим стажем, які в значній мірі впливають на право на просування (хоча зазвичай не обговорюється відкрито), амбітні особи в поспіху можуть виявити привабливий принцип. Більш того, це може здатися більш чесним і прямим, ніж тенденція багатьох роботодавців зберігати персонал, даючи їм помилкові ознаки їх майбутньої перспективи просування.

Мінус

Висока робота навколишнього середовища під "підйомом" може бути надзвичайно напруженою. Часто це може бути досить брутальним засобом соціального контролю, постійно тримаючи працівників страхом зберегти роботу, якщо вони не працюють постійно на повній швидкості, іноді з робочими тижнями 80 або 100 і більше годин, як поточна пропозиція. Дивіться нашу дискусію про коефіцієнти використання персоналу в консалтингу. Тиск для створення великої кількості оплачуваних годин є екстремальним.