Що таке бюджетування і прогнозування знизу вгору?

Знизу вгору бюджетування і прогнозування працюють з теорії, що найбільш точна оцінка великої сукупності найкраще виробляється шляхом оцінки її частин і додавання їх. Нижче наведено приклади.

Методології знизу вгору використовуються у багатьох аналітичних сценаріях, таких як економісти, економетристи, вчені з управління, фінансові аналітики, аналітики бюджету, аналітики цінних паперів, головні фінансові директори (CFO) та контролери, серед інших. Для порівняння також розглянемо наше обговорення підходу до бюджетування та прогнозування «зверху вниз». Обидва процеси часто використовуються одночасно, діючи як перевірки один на одного.

Приклади бюджетування

У виробництві бюджетів корпоративних витрат, бюджетів доходів і бюджетів капіталу підхід «знизу-вгору» передбачає спочатку встановлення їх на найбільш детальному рівні кожної позиції управлінської звітності для кожної звітної одиниці або відділу в ієрархії управлінської звітності. Згідно з цим підходом, сукупні бюджети на кожному вищому рівні ієрархії будуть створені шляхом додавання бюджетів на рівні, що знаходиться нижче.

Крім того, у ситуаціях, коли відділ корпоративного бюджетування дотримується дійсно підходу «знизу вгору», кожному підрозділу або бізнес-одиниці доведеться працювати вгору від проектування кожної статті витрат і доходів. Наприклад, бюджет бюджету відділу може включати точні прогнози заробітної плати та премії для кожного індивідуума, який передбачається для персоналу (враховуючи, коли очікується, що нові співробітники будуть додані). Тоді вони будуть стимулювати виплати працівників за рахунок цих показників заробітної плати, а також, можливо, також витрати на зайнятість, засновані на стандартних припущеннях на квадратний метр на кожного працівника (при цьому коригуючись для відмінностей у офісних приміщеннях, що стосуються рангу, посади або зарплати).

Приклади прогнозування продажів

Підхід до прогнозування продажів знизу-вгору виробляє оцінки для кожного конкретного продукту або компонента, а також, можливо, і за іншими розмірами, наприклад, каналом продажів, географічним регіоном, типом клієнта або конкретним клієнтом.

Знову ж таки, прогнози для більш широких класів продуктів або компонентів, а також для більш широких агрегатів каналів збуту, географічних регіонів, типів клієнтів і категорій клієнтів, були б вироблені шляхом згортання вже зроблених прогнозів на набагато більш конкретних рівнях.

Сильні сторони

Прогнозування та формування бюджету в режимі «знизу вгору» мають перевагу привернення уваги до конкретних категорій витрат, обсягів виробництва та доходів, які необхідні для планування та управління діяльністю окремих підрозділів, підрозділів, заводів тощо. і виробничі плани, наприклад, вимагають такої специфічності.

Слабкі сторони

У деяких випадках прогнози на низьких рівнях агрегації та високі рівні специфічності, коли вони підняті на більш високі рівні агрегації, мають тенденцію бути набагато менш точними, ніж прогнози, отримані з самого початку строго на тих більш високих агрегованих рівнях. Це пояснюється тим, що помилки, зроблені на більш конкретних рівнях, можуть поєднуватися в процесі складання більш детальних прогнозів і оцінок. Це особливо вірно, якщо помилки проекції на більш деталізованих рівнях, як правило, йдуть в одному напрямку (тобто, наближаються до або переоцінюють), а не демонструють випадкові закономірності надмірності та недооцінки.

Більш конкретно, у процесах бюджетування існує вбудована упередженість для прогнозів на низькому рівні та списки побажань вимагати надмірних витрат та кількості персоналу, при цьому прогнозуючи надмірно низькі доходи. В інтересах лінійних менеджерів реєструвати потреби в більшій кількості ресурсів, ніж це необхідно, докладаючи зобов'язання до меншого доходу і прибутку, ніж вони повинні бути здатні виробляти. Це ігрове майстерність, пов'язане з тестуванням продуктивності та компенсацією, щоб збільшити шанси, що вони перевищать цілі і, відповідно, будуть винагороджені.

Аналогічно, у прогнозуванні продажів існує звичайний ухил для команд збуту та менеджерів продуктів для внесення оцінок низького рівня з тих самих причин, які наведені безпосередньо вище щодо бюджетування.

Одне рішення

Протягом багатьох років підрозділ AT&T Western Electric, виробник обладнання старого Bell System, використовував процес прогнозування продажів, який його керівництво часто характеризувало як "знизу вгору, зверху вниз і посередині". Іншими словами, надійна методологія «знизу-вверх» порівнювалася з результатами підходу «зверху вниз». Після цього відбувся процес примирення, в якому детальні прогнози «знизу вгору» були скориговані відповідно до агрегатів, які керівництво вирішило, таким чином, що це більше мистецтва, ніж наука, зробила найбільш сенс.