Як реорганізувати свій відділ або компанію

«Реорганізація» - це одна з тих предметів бізнесу, яка зазвичай викликає цинічну реакцію і може заповнити сторінки карикатур Ділберта. Ця цинічна реакція заслужена, тому що вона часто є результатом процесу організаційного проектування, який почався і закінчувався організаційною схемою, а не лідерством.

Ось деякі з причин реорганізації менеджерів.

Ключова особа залишила

Це залишає порожнечу і можливість поставити під сумнів існуючу структуру. Це на відміну від того, що вам розповідають підручники з управління, організаційні схеми зазвичай будуються навколо індивідів, а не "позицій". Коли ключова людина відходить, позиція повинна залишитися.

Є проблеми

До них відносяться: неефективність, невідповідність талантів, непрозорість ролей, дисбаланс робочого навантаження та інші операційні питання. Робота не виконується, або вона не працює добре.

Потрібно вилучити нову можливість

An наприклад, буде новий ринок, продукт або послуга, і ваша поточна структура просто не була розроблена для підтримки ваших нових бізнес-цілей.

Хоча це є всі вагомі причини, важливо розглянути реорганізацію як одну з можливих альтернатив. Часто для досягнення тих самих цілей існує багато менш руйнівних шляхів.

Хто має бути залучений до реорганізації?

Якщо задіяний лише керівник відділу, є можливість пропустити критичний внесок і бай-ін. З іншого боку, якщо задіяна вся компанія, то трансформація може бути занадто млявою, а корисливі інтереси перешкоджають. Найкращим вибором є пошук середньої ланки, що складається з лідера та невеликої команди довірених консультантів. Це, як правило, особи, які мають достатню впевненість у своїй позиції з новою компанією, щоб відкинути свої власні інтереси.

Процес організаційних змін

Хоча немає ідеальної науки про те, як відбувається реорганізація, ось деякі вказівки:

Почніть зі стратегії

Дуже важливо знати, куди йде організація чи команда. Наприклад, що важливо, чого немає, і які конкретні цілі? Хоча це звучить очевидно, це часто пропускається крок. Якщо ви боретеся з стратегією, то дізнайтеся, як створити її, перш ніж реструктурувати організаційну схему. Пам'ятайте, що структура завжди слід стратегії.

Розробити свої критерії

Перелічіть проблеми, які ви намагаєтеся вирішити, і можливості, які ви шукаєте. Далі оцінюйте кожний високий, середній або низький за пріоритетом. Це стає критерієм, який ви будете використовувати для оцінки альтернатив дизайну та для вимірювання вашого успіху.

Розробити та оцінити альтернативні варіанти проектування

Багато команд закохуються в одну ідею, а потім витрачають весь свій час або намагаючись виправдати ідею або досконалити її. Замість цього придумайте від трьох до чотирьох ідей і поділіть їх на ваші критерії. Пам'ятайте, що жоден варіант не є ідеальним. Завжди є компроміси та ризики. Ви просто вибираєте найкращий і вибираєте план дій для пом'якшення ризиків.

Протестуйте остаточний дизайн із сценаріями

Витратьте час на тестування дизайну, обговорюючи, як будуть працювати різні бізнес-процеси в новій структурі. Ці дискусії «що, якщо» допомагають точно налаштувати структуру та прояснити ролі.

Що "Зміна керівництва" тягне

Перш ніж зазнати будь-яких змін, вам потрібно виконати домашнє завдання, а для того, щоб почати, варто переглянути "Десять моделей для зміни змін".

Значення комунікації та участі команди

Спілкування не є одностороннім оголошенням про зміну, або що-небудь ще. Зацікавлені сторони, у тому числі працівники, частіше потраплять на борт, якщо ви не тільки поділяєте «що» і «чому», але і пояснюєте альтернативи ні розглянемо і чому. Дозвольте зацікавленим особам знати, що ви розумієте, що немає одного ідеального вибору та визнаєте потенційні недоліки вашого плану. Цей вид відкритості, відкритого діалогу та автентичності краще, ніж намагатися «продати» свої ідеї для змін як ідеальне рішення.

Якщо ви ставитеся до людей, як до розумних дорослих, повагу, яку ви показуєте, буде повернено разом із підтримкою зацікавлених сторін.

Не очікуйте, що люди зрозуміють це або придбають його негайно; шанси, ви спочатку не бачили (див. "ефект марафону").

Після спілкування з потрібними людьми, не соромтеся просити їх допомоги. Це людська природа, що люди будуть підтримувати те, що вони допомагали створити, і хоча ваша команда може не мати можливості створити нову організаційну структуру, вони можуть зіграти велику роль у впровадженні нової структури. Це ще одна можливість для вас отримати корисний внесок для налаштування нової структури.

Реорганізація завжди деструктивна і загрожує викликами і ризиками.Їх ніколи не слід сприймати легко, і вони повинні мати термін придатності не менше п'яти років. Якщо ви будете дотримуватися цих вказівок, у вас буде більше шансів досягти своїх цілей і мінімізувати збої і тривогу.