Як керувати кривавими співробітниками

Навіть якщо тільки один працівник не тягне за собою своєї ваги, він може вплинути на продуктивність, обслуговування клієнтів і, зрештою, на продаж. Сучасні пізні організації не можуть більше терпіти щонайменше 100 відсотків зусиль від кожного співробітника.

Ефект Domino

Найбільш значний вплив «нероб» не обов'язково відчувається в організації в цілому, а на співробітників співробітника, яким доводиться більше працювати, щоб приховати «лайнера». Коли менеджер або не усвідомлює ситуацію, або вирішує не звертатися до неї, моральний стан страждає, і в кінцевому рахунку, хороші співробітники знижують свої стандарти або припиняють роботу.

Визначення лінивого співробітника

Що ж таке «ледачий» працівник? Термін «ледачий» - це, безумовно, суб'єктивний і суб'єктивний термін, тому менеджери повинні бути обережними, застосовуючи етикетки, такі як «ледачий», «нерозумний» або «бродячий», до бідних виконавців. Вони повинні спочатку визначити причину поганої ефективності, а потім вжити відповідних заходів для її вирішення.

Коли справа доходить до аналізу програм продуктивності працівників, ви можете звернутися до класичної книги Роберта Ф. Магера, Аналіз проблем продуктивності: або, ви дійсно хочете - як з'ясувати, чому люди не роблять те, що вони повинні бути, і що робити з ним.

Довідка для визначення "Не можу зробити" з "Не робити"

Mager представляє модель, яка допомагає менеджеру визначити, чи є працівник не може робити щось (майстерність), проти працівника не бажаючи щось робити (буде). Він розробив блок-схему з рядом запитань «так-ні», які менеджери можуть використовувати для визначення проблеми.

Найпростіший спосіб визначити різницю - це запитати- Якщо ви покладете пістолет голову працівника, чи могли б вони це зробити? " Якщо відповідь «ні», то це питання майстерності. Рішенням може бути додаткове навчання або практика. Якщо відповідь «так», то це питання буде чи відсутність належної мотивації.

Книга Магера надає ряд питань (з докладними поясненнями в кожному розділі), менеджер може попросити визначити, чому працівник не мотивований виконувати очікуваний рівень. Залежно від відповіді, менеджер може вжити відповідних заходів - що не завжди означає дисциплінування або звільнення працівника.

Запитання для працівників

Бажана продуктивність покарання або це нагородження?

Класичним прикладом «нагородження поганою поведінкою» є те, що дитина погано поводиться, щоб отримати увагу своїх батьків. На робочому місці працівник може отримати винагороду за оплату понаднормових робіт за те, що не виконає свою роботу. Можна детально ознайомитися з такими запитаннями:

• Що є наслідком виконання бажаного?
• Це покарання для виконання, як очікувалося?
• Чи сприймають працівники бажану ефективність як пристосовані до штрафних санкцій?
• Чи стане світ співробітників трохи затемненим, якщо досягнута бажана продуктивність?
• Що є результатом цього, а не моїм способом?
• Що ж робітники отримують від нинішньої продуктивності на шляху винагороди, престижу, статусу, веселощів?
• Чи привертають працівники більше уваги до неправомірного поведінки, ніж для себе?
• Яка подія у світі підтримує (винагороджує) теперішній спосіб здійснення речей? Чи ненавмисно я винагороджую нерелевантну поведінку, не звертаючи уваги на критичну поведінку?

• Чи є працівники фізично неадекватними або роблять менше, тому що це менш стомлює?

Чи дійсно їх виконувати?

• Чи виконує виконавець, як бажає керівництво, справу?
• Чи є сприятливий результат для виконання?
• Чи є небажаний результат для невиконання?
• Чи є джерелом задоволення від виконання?
• Чи можуть працівники пишатися цим виступом як окремими особами, або як члени групи?
• Чи є задоволення особистих потреб від роботи?

Чи існують перешкоди для виконання?

• Що заважає працівникам виконувати?
• Чи знають співробітники, що очікується?
• Чи знають співробітники, коли робити те, що очікується?
• Чи існують суперечливі вимоги до часу працівників?
• Чи не мають працівники авторитету? Час? Інструменти?
• Чи існує обмежувальна політика, або "правильний спосіб її здійснення", або "спосіб, у який ми завжди робили це", що має бути змінено?
• Чи можу я зменшити «конкуренцію з роботи» - телефонні дзвінки, «пожежі», вимоги менш важливих, але більш безпосередніх проблем?

Наприкінці дня, менеджер може просто треба тренувати співробітника поза роботою або приймати прогресивні дисциплінарні дії. При цьому вони можуть бути впевнені в тому, що вони надають працівнику будь-яку користь від сумнівів і приймають правильні дії, щоб виправити правильну проблему.