4 кроки до створення здорової організаційної культури

Кожна організація розвиває організаційну культуру. Іноді культури компаній просто бувають. Вони розвиваються з часом від взаємодії людей в організації. Ніхто ніколи не сідав і не думав про те, що вони хочуть, щоб компанія стала. Так сталося.

Деякі засновники компанії сідають і обговорюють тип культури, яку вони хотіли б мати з першого дня. Вони орієнтовані на створення конкретної культури. Іноді їм це вдається, і іноді вони виходять з ладу. Чому б вони не вийшли, якщо вони так налаштовані на розвиток конкретної культури?

Група цілеспрямованої культури пропонує пояснення. Ось що потрібно знати, щоб цілеспрямовано формувати культуру вашої організації.

Тільки старші керівники можуть змінювати культуру своєї організації

Джо в бухгалтерському обліку - це чудовий хлопець, який завжди доброзичливий, добрий і чесний, але його поведінки недостатньо для зміни загальної культури організації. Стів в маркетингу може діяти як ривок, але його погана поведінка не достатньо, щоб висадити компанію в список "найгірших місць для роботи".

Але поведінка старших керівників викликає зміни в культурі всієї організації. Щоб допомогти старшим лідерам стати більш уважними до культури та навмисно про культуру, розглянемо ці поради від S. Chris Edmonds, генерального директора групи цілеспрямованої культури.

«Зробіть свою культуру такою важливою, як результати, ваші цінності так само важливі, як продуктивність.Ваша організація задекларувала очікування щодо ефективності та прагне притягнути всіх до відповідальності за ці очікування. Більшість організацій не мають очікувань щодо цінностей, визвольних правил, які забезпечують співпрацю, робота в команді, підтвердження і (так) задоволення від роботи.

"Оскільки очікування щодо ефективності та очікування офіційно визначені та узгоджені, ви знаєте, що ви точно вказали, як ви хочете, щоб всі поводилися".

Ви кажете, що культура вашої організації - це відкритість і чесність, але ви приймаєте великі рішення за закритими дверима? Якщо працівник скаржиться на щось, чи похвалили вони за те, що це питання звернуло увагу вищого керівництва, або відмовилися від того, що вони є чи ні таталетом?

Багато компаній кажуть, що вони цінують один тип дій, але ніколи не покарають менеджера за порушення цих правил культури. Переконайтеся, що ви тримаєте всіх у вашій організації до керівних принципів культури. Якщо ви не дотримуєтеся всіх для них, це не ваша фактична культура.

"Зробіть їх спостережуваними, відчутними і вимірними. Якщо ви запитаєте десять людей у ​​вашій компанії про те, що означає цілісність, ви отримаєте десять різних відповідей. (Можливо, двадцять.) Ви повинні визначити свої цінності в поведінкових термінах. Ремесло "Я ціную заяви", які окреслюють, як ви хочете, щоб люди поводилися."

"Ви можете вирішити, що цілісність означає" Я виконую свої обіцянки "або" Я роблю те, що я кажу, я буду робити ". Ці специфічні форми поведінки залишають мало місця для маніпуляцій, а ви тільки визначаєте бажані форми поведінки, а не роблять висловлювання, наприклад: «Я не проклинаю своїх клієнтів». Формалізувати тільки ті моделі поведінки, які ви хочете, щоб всі були зразком.

Я заяви дещо важко розробляти, якщо ви не зовсім зрозуміли, що ви маєте на увазі. Багато компаній, особливо в світі стартапів, хочуть мати цікаві культури. Але що це означає? Чи означає це, що ви займаєтеся спортом або маєте водні бої на обід?

Якщо ви не можете визначити, що означає культура веселощів, ви не можете застосувати та виміряти його. Це важливий крок, який займає багато часу, але не пропускає його, або ви ніколи не будете формувати потрібну культуру.

"Живіть ваші цінні поведінки в кожній взаємодії. Просто говорити людям, як ви хочете, щоб вони поводилися, це не означає, що вони негайно почнуть діяти таким чином. Лідери повинні бути зразками для наслідування бажаної ціннісної поведінки ».

"Як лідери приймають, моделюють і тренують ці цінні поведінки - це те, як члени команди (або не будуть) їх охоплювати. Моделювання поведінки лідерів є потужним - і вони повинні перевіряти моделювання інших бажаних моделей поведінки та перенаправляти людей, які не моделюють бажану поведінку.

Проживаючи свої заявлені цінності, це може також означати прийняття важких рішень. Якщо вашою заявленою цінністю є справедливість, а ваша заява «Я ставлюся до всіх однаково», ви повинні звільнити офіційного хулігана, навіть якщо вона приносить найбільші продажі та великі суми грошей. Це може здатися болючим для суті, але ваші співробітники не сприймуть вашу культуру серйозно, якщо ви не будете приймати важкі рішення відповідно до цінностей.

"Тримайте кожного відповідального за те, що ви живете вашою цінною поведінкою, щодня.Більше не допускайте поганої поведінки. Так само, як очікувані результати виконання заслуговують на винагороду та визнання, теж слід моделювати бажану ціннісну поведінку ».

І, так само, як відсутність очікувань ефективності заслуговує на перенаправлення і коучинг, теж не слід моделювати бажані ціннісні поведінки.Тримаючи людей відповідальними як за продуктивність, так і за цінності, ви збільшуєте частоту бажаної продуктивності і бажаних значень.

Це найважливіший крок. Ви не можете дозволити собі значення, тому що це зачіпає час або великий клієнт, який ви не можете дозволити собі втратити. Якщо ви це зробите, то ваші реальні цінності відрізняються від заявлених цінностей, і ваша справжня культура - це не те, що надруковано на меморіальній дошці у вашій кімнаті відпочинку.

Як лідер, найважливішою людиною, яка має дотримуватися цього стандарту, є сама. Ви не можете робити винятки для керівництва або високопоставлених виконавців. Це або вартість компанії, або це не так.

Щоденне забезпечення відповідальності людей зробить світ різницею в тому, як зростає культура вашої компанії і стає позитивним робочим середовищем. З позитивним робочим середовищем, ви побачите поліпшення продуктивності працівників, і ви зробите своє робоче місце більш привабливим місцем для висококваліфікованих співробітників.

------------------------------------------------------

Сюзанна Лукас є незалежним журналістом, що спеціалізується на кадрових ресурсах. Робота Сюзанни була відзначена на публікаціях з приміток, включаючи Forbes, CBS, Business Inside r і Yahoo.