Чому працездатність працівників просто не працює

По-друге, лише після звільнення працівника, керівники називають оцінку діяльності як завдання, яке їм найбільше не подобається. Це зрозуміло з огляду на те, що процес оцінки діяльності, як це традиційно практикується, є фундаментальним недоліком. Цей процес шкідливий і принизливий, і керівники, і працівники уникають цих розмов.

Насправді, за словами Кріса Вестфалла, автора або видавця восьми книг про менеджмент, «погана комунікація - і навіть уникнення взаємного спілкування» є серйозною проблемою в організаціях.

"Опитування Harris Poll за 2016 рік показує, що приголомшливий 69% менеджерів не з задоволенням розмовляють зі співробітниками з будь-яких причин взагалі. Що ще гірше, кожен п'ятий бізнес-керівник відчуває невпевненість у постачанні компанії або навіть визнає досягнення співробітників".

Візьміть цей дискомфорт у спілкуванні з кожним днем ​​у будь-якому випадку і перенесіть його на наступний рівень з оцінкою роботи. Це невідповідно до місійно-орієнтованих робочих середовищ, які сьогодні сприяють прогресивно мислячим організаціям. Це старомодний, патерналістський, зверху-вниз, автократичний режим управління, який розглядає працівників як власність компанії.

Процес традиційної оцінки діяльності

У звичайному процесі атестації або перевірки керівник щорічно пише свої думки про роботу персоналу, що звітує, на документ, наданий відділом кадрів. У деяких організаціях співробітника просять заповнити самооцінку, щоб поділитися з керівником.

У більшості випадків оцінка відображає те, що менеджер може запам'ятати; це, як правило, останні події. Майже завжди оцінка ґрунтується на думках, оскільки реальне вимірювання продуктивності потребує часу та подальшої роботи.

Документи, що використовуються в багатьох організаціях, також просять керівника приймати судження на основі концепцій та слів, таких як відмінна продуктивність, прояви ентузіазму та орієнтації на досягнення.

Багато керівників є незручними в ролі судді, так незручно, по суті, що атестації часто бувають місяцями. Професіонал з управління персоналом, який керує системою оцінювання, вважає, що його найважливіша роль полягає у розробці форми та підтримці офіційного файлу працівника, повідомляє керівників про терміни виконання, а потім нагадує їм, якщо перегляд назріла давно.

Незважаючи на те, що річні підйоми часто пов'язані з оцінкою результативності, керівники не хочуть робити їх якомога довше. Це призводить до того, що невмотивований співробітник, який відчуває, що його керівник не дбає про нього, достатньо для того, щоб полегшити його щорічне підвищення.

Чому атестація працівників болісна

Менеджер може бути незручним у судовому засіданні. Він знає, що, можливо, доведеться виправдати свої думки конкретними прикладами, коли співробітник запитує.

Він може не мати навичок у забезпеченні зворотного зв'язку і часто провокує оборонний відповідь від співробітника, який може виправдано відчути, що він піддається нападу. Отже, менеджери не дають чесного зворотного зв'язку, що усуває мету оцінки роботи.

У свою чергу, працівник, чия робота знаходиться на стадії рецензування, часто стає оборонною. Всякий раз, коли його продуктивність оцінюється як менше, ніж найкраща, або менше, ніж рівень, на якому він особисто сприймає його внесок, менеджер розглядається як каральний.

Розбіжності щодо внесків та рейтингів ефективності можуть створити ситуацію, яка піддається конфліктам, яка гниє місяцями. Більшість керівників уникають конфлікту, що підірве гармонію на робочому місці. У сьогоднішньому робочому середовищі, орієнтованому на команду, також важко попросити людей, які працюють як колеги, а іноді навіть і друзі, взяти на себе роль судді та відповідача.

Подальший компроміс з ситуацією, з підвищенням заробітної плати часто пов'язаний з числовим рейтингом або рейтингом, менеджер знає, що він обмежує збільшення штату, якщо він оцінює свою роботу менше, ніж видатний. Не дивно, що вафельні менеджери.

Якщо прийнятий підхід є традиційним, він шкідливий для розвитку продуктивності, завдає шкоди довірі на робочому місці, підриває гармонію і не сприяє досягненню найкращих результатів.

Крім того, він не використовує таланти фахівців і менеджерів з управління персоналом, і назавжди обмежує їх здатність сприяти справжньому поліпшенню продуктивності в організації.

Система управління ефективністю починається з того, як визначається позиція і закінчується, коли ви визначили, чому відмінний співробітник залишив вашу організацію для іншої можливості.

У межах такої системи зворотній зв'язок з кожним співробітником відбувається регулярно. Індивідуальні цілі продуктивності є вимірними і базуються на пріоритетних цілях, які підтримують досягнення загальних цілей загальної організації. Жорсткість і продуктивність вашої організації забезпечуються, оскільки ви зосереджуєтесь на планах розвитку та можливостях для кожного співробітника.

Відгук про ефективність

У системі управління продуктивністю зворотний зв'язок залишається невід'ємною частиною успішної практики. Проте зворотній зв'язок - це обговорення. Як співробітник, так і його менеджер мають еквівалентну можливість надати інформацію діалогу.

Зворотній зв'язок часто отримують від однолітків, безпосереднього персоналу звітності та клієнтів, щоб покращити взаєморозуміння внеску особи та потреб розвитку. (Це широко відомий як зворотний зв'язок на 360 градусів.) План розвитку встановлює зобов'язання організації допомагати кожній людині продовжувати розширювати свої знання та навички. Це є основою, на якій постійно вдосконалюється організація.

Виклик HR

Проведення прийняття та впровадження системи управління ефективністю є чудовою можливістю для HR-професіонала. Це викликає виклик вашій творчості, покращує вашу здатність впливати, дає вам змогу сприяти реальним змінам у вашій організації, і це, безумовно, відбиває від викривлення.