Заохочення залучення співробітників допомагає людям процвітати

Як набирати, утримувати, винагородити і мотивувати персонал регулярно очолює список інтересів. Роблячи це добре, це найважливіша стратегічна роль менеджера або професіонала з людських ресурсів. У яких інших можливостях ви можете зробити більше для успіху вашої організації, ніж заохочувати залучення працівників та залучення співробітників? Залучення співробітників та залучення співробітників до справи успіху вашої організації.

У «Нових піонерів: чоловіки і жінки, які трансформують робоче місце і ринок» Томас Петцингер-молодший обговорив частини потужної революції, яка нині змінює обличчя американського бізнесу. Професіонали з персоналу, що очолюють заряд, рекомендовані для їх особистої актуальності та професійної підтримки своїх організацій.

Petzinger, колишній давній письменник колонки "Wall Street Journal", "The Front Lines" і автор двох додаткових книг, вивів свої висновки з корпоративних тематичних досліджень компаній у більш ніж сорока містах тридцяти штатів і в усьому світі. Виділено деякі з його найважливіших висновків. Підкреслені робочі місця демонструють середовища, в яких мотивовані люди обирають працювати.

Участь співробітників живе на робочому місці, де люди процвітають

«Бути хорошим у бізнесі закликає бути хорошим, будучи людиною», - підсумував Петцингер після вивчення повороту меблевої компанії Rowe. Роу, яка була дуже традиційною компанією-виробником, визначила необхідність використовувати мозок і талант своїх співробітників. Шарлін Педролі, її керівник, дійсно вірила, що люди, які роблять цю роботу, повинні розробити, як виконується робота.

Завдяки допомозі та консультаціям з боку значно скороченої управлінської команди та інженерів, працівники переробили свою роботу. Вони перейшли з середовища, в якій кожна людина обробляла частину робочого процесу, щоб повністю перекваліфікувати виробничі клітини, що виробляють цілий продукт.

Вони стояли на зборах протягом усього дня і створювали роботу, яка дозволяла певну свободу і рух. Вони ліквідували раніше "смертельні нудні" робочі місця. У той же час, потік інформації, яку вони отримали, що дозволило їм точно знати, як вони виконували свою роботу, різко зросла.

Нове відчуття особистого контролю, на думку Петцингера, «породило культуру інновацій у кожному куточку рослини … Він розкриває творчу силу людської взаємодії.

Це говорить про те, що ефективність є власною; що люди природно продуктивні; що, будучи натхненним баченням, оснащеним правильними інструментами і керуючись інформацією про їхню роботу, люди будуватимуть один на одного дії, щоб більш ефективний результат, ніж будь-який інший мозок може спроектувати.

Натисніть потенціал співробітників через залучення співробітників

У своїх дослідженнях компанії Petzinger знайшов важливі та послідовні теми, пов'язані з баченням, залученням працівників, контролем, вимірюванням робочих процесів, простотою, спілкуванням, веселими та енергійними середовищами, чудовими інструментами роботи та навчанням. Якщо ви можете створити їх у вашій організації, ви збережете свої віддані, мотивовані співробітники.

У книгах HalfPrice, Пат Андерсон, пізній засновник, визнав важливість того, щоб мати не просто велике бачення, але таке, що приносить користь суспільству. Людей підживлюють відчуття, ніби вони є частиною чогось більшого, ніж вони самі. Вона також вважала, що повсякденне управління стосується відстеження інформації, яка не контролює людей. Вона також заохочувала відчуття гри на роботі, розуміючи, що це добре для бізнесу.

Команди для залучення співробітників до постійного вдосконалення

На системах маркування монархів Джеррі Шлегель та Стів Шнайдер поважали розум своїх працівників. Зіткнувшись з робочим місцем, де люди не отримували винагороди, вони запровадили «невеликий набір простих правил», щоб розірвати цю мислення. Вони вимагали, щоб люди брали участь у командах, які були сформовані спеціально для поліпшення конкретних показників. Командам було дозволено не більше тридцяти днів для формування команди, вивчення проблеми або можливості, і реалізації рішення.

Можливо, трохи важко почати, успіх понад 100 команд створив нову культуру в організації.

Petzinger цитує Герба Келлехера, засновника та виконавчого директора правління Southwest Airlines, компанії, відомої своєю прибутковістю, відданістю людям, а також веселою та напруженою робочою обстановкою. "Я ніколи не мав контролю і ніколи не хотів цього", говорить Келлехер … "Якщо ви створюєте середовище, де люди дійсно беруть участь, вам не потрібно контролювати. Вони знають, що потрібно зробити, і вони це роблять. шукав джерело і додав ще від Келлехера.

Він продовжував: "Ми не шукаємо сліпого послуху. Ми шукаємо людей, які за власною ініціативою хочуть робити те, що вони роблять, тому що вважають це гідною метою. Я завжди вважав, що найкраще. лідер - найкращий сервер. І якщо ви слуга, за визначенням ви не контролюєте.

Додаткові приклади залучення співробітників та залучення співробітників

• Власники компанії Great Harvest Bread розуміють, що власники франшизи вчаться найбільше один від одного. Інші можуть навчитися у філософії Піта та Лори Уейкман про нагородження знанням та спільним використанням інновацій. Вони сплачують половину вартості власника франшизи або поїздки працівника до будь-якої іншої франшизи в країні, щоб отримати нові ідеї. Це відшкодування вираховується з франшизних зборів, тому люди, які найбільше подорожують за ідеї, платять найменше роялті.
• Білл Армстронг заснував «швидку допомогу» компанії «Армстронг», яка виросла до 300 співробітників, які обслуговують 350 пацієнтів на день. Армстронг набирав і зберігав найдосвідченіших і відданих фельдшерів, надаючи кращі інструменти, кращі транспортні засоби, і кращу підготовку в своїй галузі в регіоні. За словами Петцингера, працівник, використовуючи різні слова, але передаючи ту ж думку, "описував винагороди від роботи в Армстронзі як приналежність, самооцінку і самореалізації, все в одному". Працівники з гордістю працювали на Андерсона і знали, що коли вони з'явилися у відділенні невідкладної допомоги, співробітники поважали їхній досвід.

• Менеджер Дюпон, Річард Ноулз, коли вев виробничий завод в більш широкій участі, вирішив припинити встановлювати цілі для людей, тому що він завжди ставить їх занадто низькими. Він виявив, що, коли люди знаходять сенс у своїй роботі, він може розраховувати на те, що вони жертвують своєю "дискреційною енергією". Це енергія, ентузіазм і працьовита робота, що виходять за межі мінімуму, необхідного для збереження роботи, коли люди працюють в умовах, дозволити їм знайти сенс на роботі. Це енергетичні організації хочуть використовувати, щоб повністю використовувати участь працівників і залучення співробітників до організаційного та особистого успіху.

Незважаючи на те, що ця стаття зосереджувалась на кількох аспектах знань Петцингера, Петзінгер розповідає про дії піонерів у інших областях. Він обговорює їх відданість обслуговуванню клієнтів, оскільки дає клієнту саме те, що вони хочуть, коли вони цього хочуть.

У «Кожен середній», він підкреслює зв'язки і залежності, які призводять до того, що компанії, що об'єднують компанії, роблять малі підприємства для обслуговування великих клієнтів. (Подумайте про аутсорсингові функції з управління персоналом.) Він вказує на те, що майже кожен бізнес - це «сімейний бізнес» в тій чи іншій мірі. Він схвильований тим, що в цій новій економіці змішуються проблеми бізнесу та соціальні проблеми.

Для унікального задоволення, навіть піднесення досвіду, читайте "Нові піонери: чоловіки і жінки, які трансформують робоче місце і ринок". Petzinger наводить компанію за компанією, будуючи прибуткові підприємства, а саме люди і мрії, орієнтовані на клієнтів. Ви не захочете пропустити прекрасне письмо та мислення Петцингера. Можливо, ви захочете подумати про зміну організацій.

Ці компанії описані успішно, тому що їх співробітники процвітають. Зрозумів?