Як менеджери можуть стати ефективними тренерами співробітників

Чи може менеджер бути ефективним тренером? Деякі професійні тренери вважають, що керівники не можуть і не повинні намагатися тренувати своїх співробітників. Зрештою, менеджер має надто великий інтерес до результатів коучингу і не може бути достатньо нейтральним, щоб стримати свої думки.

Знову ж таки, багато менеджерів думають, що вони вже тренуються, коли те, що вони дійсно роблять, багато навчають, консультують і розповідають, або, в гіршому випадку, мікроменеджмент. Вони використовують фразу "коучинг" для опису будь-якої розмови з працівником. Це допомагає спочатку зрозуміти визначення коучингу.

Вирівнювання щодо сенсу, поведінки та видів коучингу

Коучинг - це навички та мистецтво допомагати людині поліпшити свої показники та досягти їхнього повного потенціалу. Коучинг-навички часто описуються як директивні чи недирективні. Директивні навички включають:

• Викладання
• Консультування
• Надання зворотного зв'язку
• Пропозиції

Коучинг, що не стосується директиви, включає в себе запитання і слухання, а також пропонуючи ідеї або підходи. Справжньою магією коучингу є те, коли тренер приймає недирективний підхід, задаючи складні питання і слухаючи, коли людина працює над вирішенням власних проблем.

Коли люди приходять з власними рішеннями, вони більш віддані, і виправлення, швидше за все, будуть реалізовані. Крім того, цей досвід вирішення проблем допомагає людям розвивати впевненість у собі, щоб самостійно вирішувати подібні проблеми.

Великі тренери допомагають звести до мінімуму «шум» і відволікання, які перешкоджають здатності когось з'ясувати, що відбувається і що з цим робити. Великі тренери знають, як і коли задавати правильне питання в потрібний час, коли давати зворотний зв'язок, коли давати поради, як залучити людину до фокусування, і як отримати відданість. Менеджери можуть зробити це, але вони повинні відпустити кілька переконань і підібрати кілька міркувань і навичок. Ось п'ять критичних поведінок для менеджерів, які хочуть тренувати співробітників.

Відпустіть віру, що їхня робота полягає в тому, щоб мати всі відповіді

Хоча багато керівників не визнають, що вважають, що вони знають більше, ніж загальна сума своєї команди, вони все одно діють так. Це людська природа. Ми всі хотіли б бути радниками журналістів, коли мова йде про проблеми інших людей. Проблема в тому, що коли ви не даєте працівникам можливість вирішувати свої власні проблеми, вони не розвиваються. Натомість вони стають залежними і ніколи не досягають свого повного потенціалу.

Вірте, що кожен співробітник може рости і вдосконалюватися

Менеджер не може тренувати співробітника, якщо вони щиро не вірять у працівника. Замість цього, вони повинні читати «Як тренувати співробітника з роботи».

Будьте готові, щоб уповільнити і взяти час для тренера

Так, швидше і простіше сказати і дати пораду.Коучинг займе трохи більше часу і терпіння авансом, і це вимагає навмисної практики, щоб отримати хороший результат. Проте, це інвестиція в людей, які мають більш високу рентабельність, ніж будь-які інші управлінські навички. Люди вчаться, вони розвиваються, продуктивність покращується, люди більш задоволені і займаються, і організації є більш успішними.

Дізнайтеся, як тренувати

Ви не можете просто кинути перемикач і бути ефективним тренером. Ви повинні мати рамки, і це вимагає практики. Більшість тренерів, я знаю, використовують модель GROW як свою основу. Їм це подобається, тому що легко запам'ятовувати і надає дорожню карту для будь-якої коучинг-розмови. Хоча існує багато версій скорочення GROW, я використовую:

• G = мета: - Скажіть, що ви хочете вийти з цієї дискусії?
• R = реальність: - Так що ж насправді відбувається?
• O = опції: "Що ви могли б зробити з цим?"
• W = що наступне: - Що ви збираєтеся з цим зробити? Коли?

Менеджери повинні вивчати експертів і практикувати методи

Щоб навчитися тренуватися, менеджери повинні відчувати, як це треба робити тренером того, хто в цьому дійсно хороший. Потім прочитайте хорошу книгу на цю тему. Потім, практика, практика, практика, і отримати зворотний зв'язок. Через деякий час ви стаєте менш залежними від лінійних рамок і починаєте зручно відскакувати від одного кроку до іншого. Також допомагає мати набір улюблених запитань для кожного кроку моделі GROW.

Суть

Менеджери, які хочуть бути ефективними тренерами, швидше за все, повинні відпустити деякі припущення про себе та своїх працівників, бути готовими до навчання та практики стилю управління, який спочатку буде неприродним та незручним. Однак, винагорода буде вартий зусиль.

Оновлено Art Petty