Кроки, які необхідно включити до плану проекту

01 Цілі проекту

Цілі проекту визначені в статуті проекту, але вони також повинні бути включені до плану проекту. Існує кілька способів зробити це. Проектний план міг би додатково пояснити цілі проекту, або він міг би включати хартію як додаток. Незалежно від того, як менеджер проекту вирішує включити цілі до плану проекту, важливо зберегти чітку зв'язок між статутом проекту - першим ключовим документом проекту - і другим ключовим документом проекту, його планом проекту.

02 Сфера застосування проекту

Подібно до цілей проекту, сфера дії визначається у статуті. Однак, менеджер проекту повинен додатково уточнити рамки в плані проекту. Наприклад, проект автоматизації ручного процесу повинен визначити область, визначивши, де цей процес починається і закінчується.

Визначивши рамки, керівник проекту може почати демонструвати, якою буде кінцева мета проекту або готовий продукт. Якщо сфера не визначена, вона може бути розширена протягом всього проекту і призведе до перевищення витрат і пропущених термінів.

Наприклад, якщо ви ведете команду з маркетингу, щоб створити брошуру для продуктової лінійки компанії, скільки сторінок буде? Які приклади того, як може виглядати готовий продукт? Для деяких членів команди брошура може означати дві сторінки, а для інших - десять сторінок. Визначення сфери дії може призвести до того, що вся команда буде на одній сторінці на початку.

03 Основні етапи та основні продукти

Ключові досягнення проекту називаються віхами. Ключові продукти роботи називаються основними результатами. Вони представляють великі складові роботи над проектом. План проекту повинен визначити ці елементи, визначити їх і встановити терміни їх завершення.

Якщо організація здійснює проект з розробки нового програмного забезпечення, основні результати можуть бути кінцевим переліком бізнес-вимог і способів їх реалізації. Після цього проект міг мати основні етапи завершення проекту, тестування системи, тестування прийому користувачів та дати розгортання програмного забезпечення. Ці віхи мають продукти роботи, пов'язані з ними, але вони більше стосуються процесів, ніж самих продуктів.

Важливими та найважливішими термінами виконання не повинні бути точні дати, але чим точніше, тим краще. Точні дати допомагають керівникам проектів більш точно розбити робочі структури.

На цій стадії плану ви будете створювати основні етапи, щоб ви могли приймати великі або високі результати і розбивати їх на невеликі результати, які можна описати на наступному етапі.

04 Структура розбивки на роботу

Структура розбивки на роботу, або WBS, деконструює основні етапи та основні результати проекту в менші шматки, тому одній людині може бути покладена відповідальність за кожен фрагмент. Розробляючи структуру розбивки на роботу, менеджер проекту враховує багато таких факторів, як сильні та слабкі сторони членів проектної групи, взаємозалежність між завданнями, наявні ресурси та загальний термін проекту.

Керівники проектів несуть відповідальність за успіх проекту, але вони не можуть самостійно виконувати цю роботу. WBS є інструментом, який менеджер проекту використовує для забезпечення підзвітності проекту, оскільки він повідомляє спонсору проекту, членам проектної групи та зацікавленим особам, які відповідають за те, що. Якщо керівник проекту стурбований завданням, вона точно знає, з ким зустрітися з цим питанням.

05 Бюджет

Бюджет проекту показує, скільки коштів виділено для завершення проекту. Керівник проекту відповідає за відповідний розподіл цих ресурсів. Для проекту, який має постачальників, менеджер проекту гарантує, що результати будуть завершені відповідно до умов контракту, приділяючи особливу увагу якості. Деякі бюджети проектів пов'язані з планом людських ресурсів.

Важливо встановити вартість для кожного етапу і результату, подивившись на те, скільки часу і витрат праці буде задіяно для виконання завдань. Вартість проекту буде пов'язана з тим, як триває проект, який повертається до обсягу проекту. Масштаби, етапи, завдання та бюджет мають бути узгодженими та реалістичними.

06 План людських ресурсів

План людських ресурсів показує, як буде працювати проект. Це іноді називають кадровим планом. Цей план визначає, хто буде в команді проекту і скільки часу зобов'язана кожна людина зробити. Розробляючи цей план, керівник проекту веде переговори з членами команди та їх керівниками про те, скільки часу кожен член команди може присвятити проекту. Якщо необхідний додатковий персонал для консультацій з проектом, але він є частиною команди проекту, це також задокументовано у штатному плані. Знову ж таки, консультуються відповідні наглядачі.

07 План управління ризиками

Багато речей може піти не так по проекту. Хоча кожна можлива катастрофа або невелика гикавка непередбачувана, багато хто може бути передбачений. У плані управління ризиками керівник проекту визначає ризики для проекту, ймовірність того, що ці ризики відбудуться, і стратегії пом'якшення цих ризиків. Керівник проекту шукає інформацію від спонсора проекту, команди проекту, зацікавлених сторін та внутрішніх експертів.

Стратегії пом'якшення вводяться в дію для ризиків, які, ймовірно, можуть виникнути або пов'язані з ними високими витратами. У плані зазначаються ризики, які навряд чи виникнуть і ті, які мають низькі витрати; однак, вони не можуть мати стратегії пом'якшення.

08 План комунікацій

План комунікацій визначає, яким чином буде повідомлено про проект різним аудиторіям. Так само, як і структура розбивки на роботу, план комунікацій призначає відповідальність за виконання кожного компонента члену команди проекту.

На цьому етапі важливо окреслити, яким чином в команді будуть повідомлятися і вирішуватися питання, і як часто буде здійснюватися комунікація з командою, зацікавленими сторонами або керівником.

Кожне повідомлення має цільову аудиторію. План комунікацій допомагає керівникам проектів забезпечити правильну інформацію в потрібний час у потрібний час.

09 План управління зацікавленими сторонами

План управління зацікавленими сторонами визначає, як зацікавлені сторони будуть використані в проекті. Іноді зацікавлені сторони повинні лише отримувати інформацію. Про це можна піклуватися в комунікаційному плані. Якщо від зацікавлених сторін потрібно більше, план управління зацікавленими сторонами визначає, як він буде отриманий.

10 План управління змінами

План управління змінами визначає основу для внесення змін до проекту. Керівники проектів прагнуть уникати змін у проекті, але іноді вони неминучі. План управління змінами містить протоколи та процеси для внесення змін. Надзвичайно важливим для підзвітності та прозорості є те, що спонсори проекту, керівники проектів та члени команди проекту дотримуються плану управління змінами.