Чому встановлення мети найчастіше провалюється

Чому більшість людей не ставить і не досягає особистих цілей, цілей кар'єри та бізнес-цілей? Постановка цілей є позитивною, потужною практикою, коли вона запалює ентузіазм і забезпечує чіткий напрямок.

Однак, коли практикується погано, постановка цілей також має серйозний недолік, що може підірвати ваш успіх. Погана постановка цілей робить людей цинічними, витрачає свій час і заохочує плутанину щодо того, де зосередитися на діях і енергії. Як таке потенційно успішне заняття, як постановка цілей, йде неправильно, так часто?

Цей сайт є прихильником встановлення цілей і вимірювання вашого прогресу в їх досягненні. Недавній обмін з William Hamilton, президентом корпорації TechSmith і кількома іншими виконавчими менеджерами (які бажають залишитися анонімними) нагадав вам, що постановка цілей, які виконуються погано, бездумно або з поганих причин, можуть мати значний негативний вплив на обох людей і бізнес-план вашої організації.

Уникайте цих п'яти зловживань потенційно позитивної, потужної практики: встановлення цілей для особистих цілей, цілей кар'єри та бізнес-цілей.

Мистецтво залякування

Організації часто не в змозі досягти цілей і цілей стратегічного планування, які встановлені зверху вниз, керівниками, яким недостатньо важливої ​​інформації, і вони не стосуються проблем персоналу. Цілі нереалістичні, вони не враховують ресурсів та можливостей організації.

Співробітники не вірять, що винагороди, які вони отримають за досягнення мети, дорівнюватимуть енергії, яку вони інвестують для їх досягнення. Часто менеджери залякуються, коли вони бояться втрати роботи за невдачу.

Колишній керівник Siebel Systems каже:

Моя улюблена історія встановлення цілей усіх часів полягала в тому, як Siebel встановив цілі продажів для своїх менеджерів у районі: квота кожного складала 3,5 мільйона доларів. Там, більше не треба думати в ній, не обговорювати - просто зробіть це, або ви звільнені!

Отже, районний менеджер, який закликав Сітібанк, мав таку ж квоту, що й районний менеджер, який закликав штати Луїзіана, Міссісіпі та Алабама. Здогадайтеся, якого хлопця звільнили?

Я також пам'ятаю, як я проводив останній день кожного кварталу продажів у Siebel, виконуючи неприродні дії, щоб закрити бізнес і зберегти свою роботу. Наприкінці року мені довелося працювати до 10:00. в останній день кварталу продажу (у той час як у нас була компанія вдома), щоб завершити останню угоду. Ця угода врятувала мою роботу. Я був одним з двох державних і місцевих адміністраторів, які через два тижні уникали сокири.

Цілі, які мають на меті вразити, а не направляти зусилля

Вільям Гамільтон каже:

Під час ревучих, божевільних днів dot.com дев'яностих, використання цілей, щоб справити враження було звичайним явищем, хоча організації також використовували цю техніку задовго до Інтернету. У цьому процесі керівництво створює цілі на основі бажання вразити або ввести в оману зовнішні групи.

На думку Гамільтона, цей процес, «також використовується, щоб уникнути серйозного аналізу компанії і ринку. Після закінчення періоду часу ці цілі можуть бути використані вищим керівництвом для того, щоб передати долар і провину за невиконання цілей.

До внутрішніх співробітників, які часто не переконані і не сповнені нереалістичних, «демонстраційних цілей», дії вищого керівництва викликали серйозні проблеми з моральним ставленням і компетентністю. Для співробітників, які придбали ейфорію, невдача досягнення цілей була смертельною низхідною спіраллю.

Ми повинні були знищити село

З метою досягнення цілей поточного періоду ризик довгострокової життєздатності організації піддається ризику. Гамільтон дає ці приклади негативних дій, які люди приймають для досягнення нереальних цілей. Вони:

• Фокус на зусиллях з розробки на наступній продажі.
• Запропонуйте глибокі знижки на продукти, щоб перенести майбутні продажі в поточний період.
• Витрачати витрати в майбутньому, а не враховувати їх, коли вони понесені.
• Використовуйте дорогі рекламні акції, які генерують менше продажів, ніж вони коштують.
• Неможливо ретельно розробляти довгострокові стратегічні зусилля, коли «стратегічний» означає, що виграш не знаходиться в межах наступного цільового періоду ».

Колишній менеджер IBM ілюструє цей момент у цій історії. "Один смішний процес був таким, яким IBM використовував квоти продажів. У пізніші роки, коли компанія демонструвала дуже повільний ріст, можна було розраховувати на збільшення квоти на 25% до 30%. Бюджети ІТ (інформаційних технологій) були незмінними, тому процес квотування значною мірою деморалізував:

Шлях до доларів полягав у тому, щоб знайти роботу, де вони не були впевнені, як встановити квоту - якусь нову область - і прибирати і рухатися далі. Деякі люди спеціалізуються на подібній поведінці.

Постановка мети стає планом, а не виконанням

Гамільтон каже, що потенційно серйозний недолік виникає, коли "співвідношення енергії, часу і творчості, що йде на створення мети, випереджає (і виходить з прихованої) фактичного управління продуктом".

У одній невеликій виробничій компанії керівна група вирішила використовувати діаграми Ганта для відстеження досягнення мети. Почавши з величезних інвестицій часу в складанні графіків для всіх своїх цілей, група управління незабаром відмовилася від графіків.

Після запитання вони підтвердили, що графіки забирають занадто багато часу, необхідного для досягнення поставлених цілей. Але, вони мали awesome діаграми в той час, як вони тримали їх.

Іншим прикладом цього є те, що організація витрачає час і енергію на розробку всеосяжного бізнес-плану, а потім план знаходиться в ящику. Хоча акт складання плану був важливим, подальша діяльність є важливою частиною. Регулярний огляд і подальші заходи роблять план живим - і служать.

Занадто багато цілей не роблять жодного пріоритету

У нашій роботі з малими та середніми виробничими компаніями, ми часто виявляємо, що люди носять так багато капелюхів, вони переповнені великою кількістю цілей, яких вони очікують.

Ми колись сприяли сесії стратегічного планування, під час якої люди аналізували і встановлювали пріоритети. Вони перенесли непріоритетні пункти до списку «В» і повірили, що вони успішно створили «найважливіші», досяжні цілі.

Можна собі уявити моє жаль, коли наприкінці сесії старший менеджер подивився на список цілей у списку «В» і сказав: «Це всі дані. Ми все одно повинні виконати їх.

Люди з занадто великою кількістю цілей мають такі проблеми:

• Вони ніколи не відчувають, що вони виконують повне завдання.
• Важко прив'язати досягнення своєї мети до системи винагороди та визнання, яка визнає їхні досягнення.
• Вони не знають, що найважливіше зробити далі.
• Вони стають жертвою синдрому "перевірити його у списку", в якому вони перевіряють завдання зі свого списку до того, як дії будуть інтегровані в організацію.

Постановка цілей - це позитивна, потужна, ділова практика, коли вона розповідає вашим співробітникам, куди ви йдете. Ефективне встановлення цілей також демонструє, як буде виглядати успіх під час подорожі та після прибуття.

Проте, коли це практикується погано, встановлення цілей може негативно вплинути на вашу організацію у всіх описаних способах і більше.