Чому керівники потребують планів розвитку продуктивності

Коли організація приймає метод для досягнення конкретної мети, одне загальне питання стосується того, чи потрібно керівникам брати участь у процесі. У плані розвитку планування продуктивності та одержуваного документа, План розвитку продуктивності (PDP), виконавчі лідери є ключовими учасниками.

Керівники моделюють, як створити План розвитку продуктивності (PDP) для своїх співробітників, що звітують. Вони створюють рамки, з яких будуть рухатися цілі та очікування всіх членів департаменту. Керівники демонструють, як планування зустрічей з планування розвитку продуктивності може найефективніше приступити до залучення, розширення можливостей і притягнення учасників до відповідальності за свої зобов'язання, досягнення та внески.

Керівники надають персоналу звітності люб'язність періодичного періоду часу, протягом якого їхня увага зосереджена виключно на розвитку персоналу, цілях, мріях, потребах і досягненнях.

Найважливіше, що планування розвитку продуктивності, задокументоване у виконавчому PDP, є методом заохочення керівників до того, щоб їх обов'язки та їх постійний особистий та професійний розвиток на передній панелі. Це не підходить для виконавчої влади, щоб звинувачувати співробітників за невиконання плану відомств або досягнення цілей команди. У кінцевому рахунку, лідер виконавчої влади несе відповідальність і відповідальність за все, що відбувається - або не - в межах своєї зони відповідальності. PDP документує цей процес і очікування.

Так, так, практикам з персоналу необхідно підтримувати участь виконавчої влади в PDP. Чи буде PDP старшого менеджера схожим на інших співробітників? Не обов'язково. Але факт його існування та участь керівників у цьому критичному процесі безперечно є значним. Зрештою, чому PDP існують взагалі? Вони існують, тому співробітники:

• отримувати напрямок у зрозумілому, вимірюваному, конкретному форматі та документувати звітність,
• точно знати, що від них очікується,
• відповідальні за виконання цих очікувань,
• продовжувати рости і розвивати як свої міжособистісні, так і свої професійні навички,
• отримувати періодичне цілеспрямоване і особисте увагу і зворотній зв'язок про їх виконання від людини, яка важлива для них - свого начальника, і
• надавати компанії необхідну письмову документацію про внесок та ефективність роботи працівника.

Пам'ятайте, що причиною, за якою співробітники постійно не роблять того, що ви хочете зробити, є: вони не знають напевно, що ви хочете зробити. Ви можете зрозуміти, чому PDP можуть бути відповіддю. Чи не хотіли б ви, щоб ця конкретна основа для вашої роботи теж?

Історія про участь виконавчої влади в очікуванні

Дозвольте мені розповісти вам історію.

Одного разу, у виконавчому офісі виробничої компанії у Детройті, CEO запитував proverbial питання що виконавчі лідери були відомі щоб попросити для всього часу. Він сказав: “Чому я повинен робити те, що я прошу мого народу робити? Чому вони просто не роблять те, що я говорю? І це було початком моєї довгострокової неприязнь до висловлювання, яке так часто використовують менеджери - мої люди - думають про неї на хвилину. "Мої люди.

Він походив від людини, яка розуміла і цінувала силу залучення співробітників і розширення прав і можливостей задовго до того, як терміни стали популярними. Він мене найняв, щоб допомогти йому зрозуміти це. Але він намагався запустити свою фірму в розширеному порядку і надіслав змішані повідомлення своїм співробітникам, тому що він сподівався, що правила не стосуються його.

Пізніше він продав свою фірму за фігуру в сотні мільйонів конгломерату, який називав усіх своїх співробітників, «партнерів». Закупівельна фірма зайняла всесвітньо відомого консультанта, щоб допомогти інтегрувати культури компаній, які вона придбала задовго до слів « культури »або« злиття та поглинання »користувалися популярністю.

Її соратники (читайте VP) мали «асоційованого» на своїй візитній картці, але ніхто не забув ні на мить - ні клієнти - що вони насправді були «VP з xxx». Конгломерат пізніше збанкрутував, став жертвою своєї амбіції і його невиконання. Мій первинний генеральний директор, людина з чуттєвим розумінням навколишнього середовища, що дозволило людям зробити свій внесок? Зараз він пішов у відставку і проводить час в різних будинках озера, реагуючи на навколишній світ і організовуючи турніри з гольфу у Флориді.

Я розповідаю вам цю історію, одну з багатьох з більш ніж тридцяти років консалтингу, щоб підкреслити вікову ситуацію. Чи повинен виконавчий директор і керівники виконавчої влади робити те, що корисно для своїх співробітників, або ж працівники повинні робити те, що вони говорять? Це питання залишається найголовнішим у будь-яких змінах, які приймає організація. Необхідно, щоб виконавчі лідери «розмовляли» або факт їхнього схвалення утримувався від участі?

Давайте продовжувати використовувати планування розвитку продуктивності як приклад. Чи потрібні виконавчим лідерам PDP. Ось чому виконавчі лідери потребують Плану розвитку продуктивності (PDP).

Чому керівникам потрібен план розвитку продуктивності (PDP)

Раніше були розглянуті причини участі виконавчої влади в будь-якому процесі зміни, зокрема, ПДП. Ось додаткові думки про керівників та PDP.

• Будь-який процес є більш потужним і більш прийнятним, коли керівники «проходять розмову».
• PDP працівників будуються з і випливають з цілей PDP виконавчої влади. Твердий відомчий план, яким виконавча влада «володіє», слугуватиме подібній меті, але не виконує інших цілей процесу PDP.
• PDP служать чотирьом цілям.

  - Вони надають письмові цілі та очікування на досягнення протягом чверті-року (план відділу).

  - Вони надають учасникам письмові, цілі розвитку, що охоплюють теми розвитку менеджменту, які підвищать навички керівництва у керівництві та керуванні людьми (підвищують прозорість комунікації, демонструють поведінку, яка зміцнює довіру, діють так, ніби ви маєте віру в те, що співробітники звітності будуть успішними бар'єри, що забезпечують чіткий напрямок з вимірними очікуваннями).

  Ці цілі розвитку менеджменту допомагають виконавчій владі створити середовище, в якому вони можуть отримати найкращий внесок від працівників. Ці навички розвиваються в класах та семінарах з підготовки та розвитку управлінських кадрів; Інтернет-освіта через семінари, вебінари, подкасти та статті; читання; повсякденна практика; 360 градусів зворотного зв'язку; і через коучинг і зворотній зв'язок від залучених колег і босів.

  - Цілі PDP дозволяють виконавчій владі зосередитися на його загальному постійному розвитку. (Які нові кращі практики існують для розробки програмного забезпечення? Які маркетингові тактики допомагають продукту в соціальних мережах? Яка відомча організація найбільш ефективна для спілкування?) Ці цілі можуть бути заповнені через відвідування конференцій, виставок, стан справ семінари старших виконавців бізнесу, круглі столи, читання та участь у професійних організаціях.

  - Перегляд цілей PDP дозволяє виконавчому органу провести час зі своїм босом, обговорюючи тему, яка їм близька і дорогою - самі. Це гарантує взаємодію чотири рази на рік, орієнтований виключно на розвиток сильних сторін виконавчої влади та здатність сприяти. Через участь у цій дискусії, виконавця дізнається від свого начальника, як моделювати процес - чи ні - для власного персоналу звітності.

Хоча керівники можуть неохоче брати участь у процесі планування розвитку продуктивності, їхня участь визначає етап і тон для прийняття процесу в масштабах всієї компанії. Якщо виконавчий лідер має PDP, і він або вона зустрічається з керівниками звітів, щоб розробити свої PDP, ви можете бути впевнені, що інші співробітники організації матимуть PDP.

І, майте на увазі, що співробітники хочуть PDP. Вони хочуть знати ваші очікування; вони хочуть ясності щодо того, що вони повинні виконати. Вони хочуть вашого часу і визнання, коли вони досягають своїх цілей PDP. Схоже, що всесвітнє прийняття та зобов'язання організації з боку PDP - це перемога для всіх, включаючи ваших найважливіших учасників - ваших клієнтів.