Стратегія управління змінами, люди та комунікація

Оскільки швидкість змін продовжує зростати, управління змінами є фундаментальною компетенцією, яка потрібна керівникам, керівникам, персоналу персоналу, працівникам та керівникам організації. Щоб обговорити мудрість читачів, ми обстежили читачів про свій досвід управління змінами.

Опитування дало можливість об'єднати сотні років досвіду в управлінні змінами в одну статтю. Серед позицій респондентів були віце-президенти, кадрові ресурси; будь-яку іншу посаду персоналу HR, яку ви можете собі уявити; незалежні консультанти в стратегіях управління змінами; менеджерів; фахівці з підготовки та розвитку; координатори змін; консультанти з розвитку організацій; штатні співробітники; професорів університетів.

Ця стаття зібрала та класифікувала ці думки та рекомендації читачів. Їхні слова демонструють нюанси та етапи стратегії змін, планування, реалізації та сміливості набагато графічніше, ніж будь-які ми можемо запропонувати. Тут, за словами читачів, є їх найкраща порада щодо управління змінами.

Стратегія зміни та планування

• "Я не думаю, що зміни складно структурувати або орієнтуватися. Я думаю, що ми намагаємося згинати правила, ми очікуємо, що люди приймуть зміни, тому що нам це подобається, або ми платимо за це. Я ніколи не бачив погано структурованих Я бачив добре структуровані зміни, погано спілкувалися, в результаті чого біль на шляху до змін, я також бачив погано структуровані зміни красиво виконані, в результаті чого не одна змінюється. "
• "Людська поведінка дуже складна, але я щиро вірю, що організаційні зміни часто ускладнюються поганим виконанням і відсутністю ясності і плану. Принципи зміни є простими (це не означає, що це легко). На мою думку, 70-90 відсотків успішних зусилля зі зміни, в яких я брав участь, зосереджувалися дуже сильно на основах … Ті, що не змогли, як правило, робили це не за бідні наміри або погану стратегію компанії, а через погану стратегію і реалізацію ЗМІНИ.

• Більш MBA та інші програми ступеня бізнесу повинні зосередитися на вдосконаленні людської діяльності та розвитку організацій (і дизайну) принципів. Краща ідентифікація та відбір лідерів також допоможе персоналу найвищих ланок організацій з тими, хто краще емоційно підходить для того, щоб виробляти зміни. Успішні стратегії управління змінами вимагають не тільки усвідомлення людської поведінки, але й еволюційних тенденцій на робочому місці.

  Багато консультантів бачать лише половину картини і покладаються на історичні докази успіхів. Тенденції на робочому місці, які ми бачимо, не мають історичного контексту, тому ця тактика усуне багато потенційних "рішень", які раніше могли працювати ".

• "Багато чого з того, що я бачу щодо змін, не змінилося за ці роки ….. це" перепаковується ", тиражується, покращується і т.д. В основному, якщо ви визначите мету, тренуйте своїх людей (дайте їм інструменти), спілкуватися на всіх рівнях очікування / WIFM / R & R), (Примітка: що в ньому для мене і нагороди і визнання) і нагороду за успіх, зміни (і команди) буде успішним. "
• "Теоретична основа для підтримки змін".
• "Робити оцінку ризику на ранній стадії і мати спеціальний план пом'якшення для всіх основних ризиків".

• "Чіткість місії, бачення та цілі для зусиль щодо змін. Створення терміновості навколо необхідності змін".
• "Створення та передача бачення поза початковою реалізацією".
• "Зміни повинні бути чітко пов'язані з важливою стратегічною метою бізнесу, інакше увага керівництва буде зменшуватися. Розробка чіткого, помітного звукового прикусу, що підсумовує зміни поведінки, дозволяє людям запам'ятати нові поведінки".

Спілкування під час змін

• "Ви не можете спілкуватися достатньо або говорити з достатньою кількістю людей. Більшість працівників цілком задоволені статус-кво - 20-60-20. Зосередьтеся на 60% у середині - не на 20%, які ніколи не будуть купувати- в. "
• "Ви не можете спілкуватися занадто багато. Майте вимірювані цілі, щоб ви могли відстежувати і повідомляти про свій прогрес у досягненні цілей".
• "Проводити зустрічі принаймні раз на тиждень, включаючи всіх членів, яких буде впливати або керуватиме процесом в одній кімнаті".
• "Створюйте навички спілкування, щоб реальні розмови могли проводитися на регулярній основі".

• "Не намагаючись відповісти на питання, на які у нас ще немає відповідей … підтримуючи довіру".
• "Чітко і часто спілкуватися, особливо щодо вимірювань, результатів і наслідків".
• "Отримання всієї організації разом може створити імпульс, створити пам'ятну подію і створити тиск з боку партнерів для змін".
• "Кожна зміна, здається, приносить нові речі; у сьогоднішньому ринку люди повинні мати можливість знижувати або зменшувати інші завдання … ми не можемо продовжувати додавати назавжди".

Консультування під час змін

• "Переговори" з клієнтами. Розкривши людей з здатністю до прийняття рішень - і отримуючи їхню співпрацю. Ніколи не наполегливо слідуючи моделі вдосконалення. Зосередження уваги на людській стороні та формуванні відносин. Робота з ентузіазмом людей Забезпечення ресурсних змін - ховрахів, каталізаторів, аналітиків. Зосередження на оцінці, щоб люди могли бачити зміни, що відбуваються. Зосередження уваги на малих циклах змін, щоб це не був підхід «одного великого вибуху».

Наслідки змін

• "Нести поранених, допомогти довготривалим відсталим знайти інше місце для роботи".
• "У той же час, і знову в сценаріях критичних змін, не зберігайте (занадто довго) будь-який ключовий управлінський персонал, який не виявляє ознак готовності прийняти зміни".
• "Публікувати нагороди і визнання за позитивні підходи і досягнення, і публічно відзначати кожну маленьку перемогу".
• "Надайте позитивні наслідки для змін і негативних наслідків для того, щоб не прийняти зміни. Встановіть деякі ранні перемоги".

Залучення співробітників під час змін

• "Лао-цзи … найкраща зміна - це те, що люди думають, що вони самі зробили … тобто, висока участь краще, поки вона не є надмірно громіздкою і не заважає людям бути успішними у своїх регулярних ролях".
• "Я вважаю, що особисто, і я вважаю, для більшості співробітників, що дуже важливо, щоб вони були залучені в процес. Рівень залучення буде залежати від співробітника - запрошення пропозицій і зворотного зв'язку, делегування аспектів процесу і т.д. успішно, я вважаю, коли працівники купуються в процесі і бачать, що їхній внесок цінується і робить різницю ».
• "Утримуйте полегшені групи, щоб отримати інформацію після презентації, яка фокусує увагу на певній області, найбільш ефективною на етапі планування. Я бачив занадто багато вільно організованих широко відкритих запитів на груповий вхід, які перетворюються на вільні для всіх. розчарування і пошкодження почуттів, що сприяють подальшому опору, оскільки не було цілеспрямованої мети виявлення досягнення.

Лідерство

• "Зусилля щодо змін не можуть бути" необов'язковими "для старших співробітників. Вони повинні вести або виходити зі шляху. Нова система, в кінцевому рахунку, повинна стояти на власних ногах, але кожна нова система потребує підтримки і виховання".
• "Зусилля щодо змін повинні координуватися керівництвом. Коли зусилля по зміні часто зустрічаються і відбуваються одночасно на декількох фронтах без координації, організація руйнується.
• "Активна підтримка управління не є абсолютно необхідною, але активний антагонізм керівництва, швидше за все, є фатальним. (Я був викинутий менеджером середньої ланки, який сказав:" Якщо ми збираємося змінитися, ми будемо керувати ним самим, "навіть після того, як мене запросили керівники першого рівня, щоб допомогти)".
• "Якщо структура не існує, зміни не відбудуться. Лінії авторитету і контролю ПОВИННІ поважати, ви не можете безпосередньо змінити те, що не контролюєте. Ви можете впливати на тих, хто контролює, але ви не можете їх змушувати. Те, що ви можете оцінити, - це організаційна структура і ймовірність того, що зміни, однак, великі чи малі, матимуть успіх ».
• "Неофіційні лідери, які беруть участь у розробці зусиль щодо змін, можуть продати зусилля і вирішувати заперечення на щоденній основі".
• "Просто тому, що зміни необхідні для виживання організації не означає, що потрібна холодна серцевість. Я пережив ці ставлення, слова і дії від керівників протягом багатьох років, і це завжди кровоточить через спілкування з організацією і підриває зміни зусилля.
• "Існує величезна різниця в перспективі між" його нормально, щоб провалитися "(але було б набагато краще для вас, якщо ви цього не зробите,) і" у вас є дозвіл на провал. "(Ми очікуємо, що ви можете і хочете, щоб ви отримали найбільше з нього.) "
• "Якщо ті, хто шукає змін, не розуміють, що управління змінами вимагає від них змінити свою поведінку і розвивати свої власні навички, зміни нікуди не підуть на краще".
• "Занадто багато компаній витрачають занадто багато часу, граючи з езотеричними теоріями і" техніками du jour "- замість того, щоб просто дотримуватися основних практик ефективного, практичного управління".
• «Забезпечення або отримання спонсорства виконавців і створення того, що Коттер називає« керівною коаліцією ».
• "Робота з та розвиток групи неформальних лідерів по всій організації плюс прихильність вищого керівництва, увага та моделювання ролей".
• "Отримавши бай-ін з верхньої частини і отримавши її з фронтових супервізорів".

Відкритість до змін

• "Люди, яким надається ясність, чесність, гідність, розуміння і співчуття, мають більшу відкритість до змін".
• "Чесно і прямо висловлюючи причини змін, ми допоможемо людям бути відкритими для змін".

Навчання та навчання під час змін

• "Визначте всю необхідну підготовку та забезпечте її. Спробуйте залучити вразливі групи на фронт. Пілотувати зміни, якщо це можливо".

Вимірювання та контрольні показники під час зміни

• "Менеджери схильні розглядати події як успішні, не знаючи, чому --- вони не мають ніяких вимірів або чітких очікувань щодо того, що призведе до змін. Персонал бачить недоліки та менше досягнень. Для групи важливо знати: як ми знаємо, що ми досягли успіху? "
• "Встановіть вимірювальні системи навколо бажаних змін і часто повідомляйте про результати."
• "Дані, що визначають розрив між поточною практикою та бажаною практикою, корисні для встановлення довіри".

Найбільш важливі люди під час змін

• "Люди можуть стати набагато більше, ніж багато хто очікує, що вони стануть, якщо їх сприймають серйозно, слухають і надають певну допомогу".
• "Робота над тим, як кожна людина буде зачіпати і як зробити, що відповідає їхнім потребам, а також організаціям при розширенні участі в цьому процесі".
• "Віра в цінність рівності / ролі диференціації між людьми в змінах".
• "Підготуйте працівників до змін. Наведіть детальні плани та графіки змін".
• "Не втомлюйте людей з постійними невеликими змінами. Виберіть великі зміни впливу, які важливий сегмент ваших учасників буде негайно підтримати. Зміна на благо організації та ваших клієнтів по-перше, змінити на прибуток лише друге у кращому випадку, змінити для себе останнє.
• "Організація і особистості повинні бути здатні і готові вчитися (як у двоконтурній і т.д.) і брати на себе відповідальність".
• "У центрі уваги завжди є допомога в трансформації всієї системи, щоб зробити її більшою, ніж вони хочуть, щоб вона була".
• "Не припускайте, що рівень ентузіазму буде продовжуватися, встановлюйте методи, які допоможуть підтримувати цей ентузіазм під час довгого шляху. Підготуйтеся до саботажу, не кожен отримує на борту і тих, які не будуть саботувати виконання з або без відомого Захоплення можливостей, які існують у часи перехідного періоду, це найбільш творчий час для працівників і дане дозвіл на дослідження, і багато чудових речей можуть привести до цього.
• "Позначте і дозвольте людям проходити етапи змін (наприклад, етапи смерті Кублера-Росса - заперечення, гнів і т.д.). Вони все одно будуть чи ні, чи приймаєте ви це, і очікуєте, що це дозволить вам краще справитися з нею., а не надмірно реагувати на раннє заперечення або гнів, що в кінцевому підсумку допомагає загальним змінам зусиль.
• "Почніть з вершини. Почніть з кожного індивідуума. Почніть, де вони насправді є (не там, де ви хочете, щоб вони були). Це означає, що іноді ви починаєте з короткострокового планування, а іноді і бачення і цінностей, а іноді і індивідуального наставництва".

Стійкість до управління змінами

• "Ви повинні продовжити процес, поки зміни не закріплені в культурі".
• "Ви повинні стежити за процесом протягом всього його життєвого циклу".

Чутливість в управлінні змінами

• "Актуальність не рівний страху. Страх болить. Актуальність допомагає".
• "Тримайте імпульс. 2 - 3 тижні без видимої активності змушують зупинитися."
• "Передбачайте і вирішуйте заперечення і опір. Як і в політичній кампанії, якщо ви дозволяєте їм сидіти, люди приймуть, що вони є правдивими. Залишайтеся гнучкими. Будьте готові змінити процес перед обличчям громадської думки і подій, що розвиваються".
• "Встановіть стадію шляхом створення терміновості і чому зміна важлива -" розморожування "через спілкування".
• "Найкращі зусилля зі зміни а), як Соціально-технічне планування систем - одночасно залучати зовнішні / екологічні, технічні та соціальні питання. Швидше, краще. Якщо речі витягаються занадто довго без помітних результатів і визнання, люди" зношуються "і повертаються назад до старих способів. "

Довіра під час зміни

• "Зафіксуйте справу довіри. Все інше, бачення, цінності, спільне відчуття мети і цілеспрямована зміна будуть наслідувати, просто тому, що люди хочуть їх".

Ми закінчимо цю справу довіри, тому що цей остаточний коментар є таким вірним. Якщо ви виправите справу довіри, ви видалили багато бар'єрів для позитивних змін. Отже, виправити справу довіри; прогулянка; спілкуватися; кажи правду; залучати людей; визначити цілі; допомагати людям вчитися і розвиватися; результати вимірювання. Ми знаємо, що це основи не тільки для ефективного управління змінами, але й для ефективних організацій.

Тепер вийдіть і створіть їх у своїй організації. Один відділ університету з управління персоналом вирішив, коли дав керівний принцип "Зробити людей справою", як професіоналів у сфері HR, а вони: "Люди роблять людину важливими … не божевільні".

Додаткова інформація про управління змінами

• Підтримка керівництва та лідерство в управлінні змінами
• Планування та аналіз в управлінні змінами
• Спілкування в управлінні змінами
• Уроки управління змінами щодо залучення працівників
• Створення підтримки ефективного управління змінами