Етап 6 управління змінами: інтеграція

Ласкаво просимо до Етапу 6 в управлінні змінами. Ви досягли кінцевого етапу створення та управління змінами у вашій організації: Інтеграція. На цьому етапі ви в змозі повністю включити зміни, які ви працювали на п'яти початкових етапах, які побудували прагнення співробітників до змін.

Етап 6: Інтеграція

Під час етапу інтеграції організація вносить зміни, які вона зробила, на "частині способу ведення бізнесу". Зміни стають невід'ємною частиною функціонування організації. Співробітники більше не пам'ятають, як організація працювала до змін. Або їхні спогади зникли до того, що не піклувалися про старі способи ведення справ.

Щоб завершити цю останню стадію, ви повинні будувати зміни у всіх системах і процесах в організації, щоб зміни були фундаментальними для того, як ви працюєте. Таким чином, зміни матимуть вплив на те, як ви наймаєте співробітників, як ви надаєте визнання і що ви визнаєте, і як ви оцінюєте успіх і внесок співробітників.

Закріпіть вашу організацію після зміни

На етапі ініціювання / усвідомлення і етапі дослідження ви знайомі з концепцією розморожування вашої організації, щоб ви могли відмовитися від старих моделей поведінки до того, як відбудуться зміни. Ви зустрілися з Куртом Левіном, який зробив пропозиції про те, як ваша організація може розморозитися, щоб дозволити внесення змін.

На цьому етапі Левін рекомендує, щоб Ваша організація переживала зміни, які сталися. Для цього керівництво повинне зробити все можливе для стабілізації вашої організації на новому рівні функціонування. Однак перед тим, як це зробити, ви повинні оцінити, чи внесені вами зміни виконуються на новому бажаному рівні.

Для переорієнтації організації на новому рівні потрібні час, зміцнення та розуміння. Люди мають тенденцію повертатися в зону комфорту старих, репетируваних поведінок, якщо менеджери та співробітники не будуть постійно підтримувати нову поведінку.

Визначте додаткові потреби в змінах

Цей етап може зайняти набагато більше часу, ніж очікувалося, оскільки нова поведінка працівників посилюється, визнається і винагороджується. Зауважте також, що ваші початкові зміни можуть спричинити необхідність додаткових змін.

Постійне інтегрування змін в організацію вимагає, щоб керівники змін і керівники вирішували ці додаткові зміни, необхідні в іншій організації, у відповідь на початкові зміни. Задайте собі такі питання, які інші системи потребуватимуть оновлення?

Наприклад, якщо зміни, які ви внесли, пов'язані з переходом з робочого місця, повного індивідуальних вкладників до формування співробітників на робочих групах, багато чого потрібно змінити. Необхідно звернутися до систем винагороди та визнання, щоб винагородити працівників за ефективний внесок як членів команди.

Щоб зміцнити командну роботу, потрібно змінити систему управління ефективністю. Необхідно змінити систему оплати праці працівників, щоб частина надбавок або бонусів залежала від їхнього внеску в загальну команду. Замість того, щоб встановлювати всі індивідуальні цілі, потрібно мати спільні цілі команди.

Важко повністю інтегрувати зміни, якщо ви не зміните інші робочі процеси, щоб підтримувати і зміцнювати внесені вами зміни.

Системи і процеси, які потребують зміни

Під час етапу інтеграції керівники та члени команди повинні зосередитися на таких системах.

Найм

• Вашій організації, можливо, знадобиться найняти співробітників, які мають нові навички та досвід, внаслідок необхідності постійної підтримки змін.
• Орієнтація на нових працівників повинна включати зміни.
• Вам потрібно буде переписати посібник працівника для включення змін.

Навчання

• Ви, ймовірно, потребуватимете постійних занять з технічної підготовки для нових працівників та вдосконалення навичок ваших поточних співробітників.
• Вам потрібно буде продовжувати навчання співробітників в управлінні змінами і в будь-яких навичках людських відносин, які потребують оновлення для вашої зміненої організації.

Організаційна структура

• Приймайте рішення про те, як потрібно структурувати свою організацію після внесення змін. Зробити зобов'язання повідомляти співробітників про те, що, чому і як про ці зміни швидко і докладно.
• Розглянемо особисті реакції членів організації, які можуть втратити владу, повноваження або статус у новій організаційній структурі; дослідити способи компенсації або поліпшення їх втрати.

Нагороди та визнання

• Розробити нові системи винагороди, включаючи зміни в процесах управління ефективністю, для посилення інтеграції змін у вашу організацію.
• Подумайте, як ваша неформальна система розпізнавання працівників винагороджуватиме або реагуватиме на зміни.
• Плануйте і святкуйте зі своїми співробітниками, коли ви повністю інтегруєте зміни до вашої організації. Так, цей шостий етап заслуговує на святкування на додаток до тих, які ви тримали на цьому шляху.

Спілкування

• Розробляйте поточні та послідовні підходи до спілкування, такі як щотижневі зустрічі всіх компаній, щотижневі засідання відділів, письмові оновлення в Yammer або будь-які інші електронні системи зв'язку.
• Надайте постійним користувачам інформацію про стан організаційних змін.
• Забезпечуйте постійний зворотний зв'язок своїм співробітникам щодо стану їх власної ефективності в системах, які були створені для здійснення змін.

Що станеться, якщо організація не зможе інтегрувати зміни?

Нездатність змінити процеси та системи для підтримки та зміцнення змін ускладнить або неможливо для вашої організації повністю інтегрувати зміни. Аналогічним чином, невдача перезавантажити вашу організацію в мінливий ландшафт вплине на вашу здатність інтегрувати зміни.

Ви не хочете, щоб співробітники бачили, що ви не серйозно ставилися до реалізації змін. Вони вклали незліченну енергію - як психічну, так і іншу - у просуванні цих шести стадій змін. Якщо ви дозволите зміни впасти на другий план, ви створюєте середовище, в якому співробітники будуть менш ймовірні і навіть не бажають знову змінитися в майбутньому. Пам'ятайте, обманюйте мене одного разу, соромтеся, дурень мене двічі, соромни мені.

Ваші працівники розвиватимуть зміни в нудоті або втомі, якщо ви попросите їх змінити занадто часто. Але, нічого не уповільнює необхідні зміни більш суттєво, ніж співробітники, які відчувають, що ви обдурили їх у минулому.