Розробка лідерів з використанням 9-Box матриці

Матриця результатів роботи в дев'яти коробках оцінює співробітників на основі поєднання поточної продуктивності та потенційної продуктивності. Кожен з них має три рейтинги - високий, помірний і обмежений, що призводить до дев'яти можливих комбінацій.

Знання того, як використовувати матрицю з дев'ятьма вікнами, може бути корисним для планування послідовності та оцінки лідерського потенціалу.

Обговорення конкретних стратегій розвитку для кожного співробітника в рамках обговорення з оцінкою є новою найкращою практикою. Таким чином, інформація, що стосується сильних і слабких сторін, свіжа в свідомості всіх, і це природний перехід до переходу до стратегій, щоб перевести кожного співробітника на наступний рівень готовності.

Хоча може не бути часу для обговорення кожного співробітника на сітці дев'яти ящиків, слід обговорювати розвиток високого потенціалу працівників. Це ті співробітники, які, швидше за все, потраплять до списків планування спадкоємства, тому має сенс залучати всю команду керівництва до мозкового штурму стратегій розвитку цих співробітників.

Після того, як ви зрозумієте, що зазвичай представляє кожна з дев'яти комбінацій, можна переглядати способи отримати максимальну віддачу від кожного типу працівників і дізнатися, де ваші наступні лідери можуть бути знайдені.

1A: Висока продуктивність, високий потенціал

Це ваші співробітники. Ви вже знаєте, хто вони базуються на тому, наскільки добре вони виконують свою роботу, і ви хочете зберегти їх як будівельні блоки для вашої організації, що рухається вперед. Вони рідкісні, але їх легко розпізнати. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Призначайте завдання, які беруть їх за межі поточних ролей. До них можна віднести початкові завдання, які стосуються нових продуктів, процесів або територій.
• Надайте їм призначення на виправлення - це можливість зайти і вирішити проблему або відремонтувати чийсь безлад.
• Дайте їм доступ до інших ролей у вашій фірмі та допоможіть їм побудувати міжфункціональні відносини з іншими виконавцями 1A.
• Знайдіть у них наставника хоча б на одному рівні і доступ до ексклюзивних можливостей навчання.
• Забезпечити доступ до зустрічей, комітетів і т.д. на один рівень вище, надаючи їм доступ до вищих керівників та інших керівників компаній.

• Переконайтеся в тому, щоб надати їм шлях для просування, який вони можуть бачити, щоб заохотити їх залишатися у фірмі.

1B: Висока продуктивність, помірний потенціал

Ці співробітники подібні до ваших 1As, але може бути щось, чого їм не вистачає, що заважає їм просуватися так швидко або ефективно. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Визначте сфери слабкості, які можуть затримувати їх і забезпечувати навчання та інші можливості для поліпшення.
• Збільшуйте можливості та ролі, подібно до 1As, але надайте більше керівництва та нагляду. Приймати просування повільніше або вводити завдання з меншими ставками.
• Знайдіть наставника хоча б на одному рівні, який також подолав перешкоди або хто може відповідати конкретним викликам працівника.

1С: Висока продуктивність, обмежений потенціал

Багато хто з найцінніших співробітників багатьох компаній потрапляють до цієї категорії. Вони досвідчені і хороші в тому, що вони роблять, але вони, ймовірно, досягли своїх професійних стель. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Забезпечити можливості для розвитку у поточній ролі та розширити можливості та знання.
• Попросіть їх наставників, навчати і тренувати інших на порівнянних або нижчих рівнях.
• Заохочуйте їх поділитися своїми знаннями через презентації на зборах компаній або зовнішніх конференціях.
• Спілкуйтеся з ними своєю цінністю як виконавцями, так і зразками того, як інші повинні виконувати свою роботу.

2A: хороша / середня продуктивність, високий потенціал

Це висококваліфіковані працівники, які можуть бути недостатньо ефективними або можуть бути недостатньо досвідченими, щоб ще не зрозуміти, наскільки цінні та ефективні вони можуть бути для компанії. Вони можуть бути 1As, але вони потребують більше навчання або більше зовнішньої мотивації. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Надайте відвертий відгук про те, що вони роблять добре і як їм потрібно покращити.
• Зосередьтеся на тому, щоб допомогти їм закрити прогалини компетентності та перенести їх з середнього рівня на високий рівень.
• Надайте їм такі ж наставництва, тренінги та можливості навчання, як ваші виконавці 1A та 1B.
• Викличте їх, як це необхідно, але використовуйте розширений доступ і більш високі профільні завдання як морква.
• Покажіть їм, що існує чіткий шлях до просування і більшої відповідальності, вирішуючи їхні слабкі сторони.

2B: Хороша / середня продуктивність, помірний потенціал

Це часто співробітники, які знайшли зону комфорту. Вони роблять хорошу роботу і мають потенціал для росту в ролі, яку вони мають, але їм може не вистачати ні навичок, ні бажання просуватися. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Не підштовхуйте їх до просування. Якщо вони зручні, де вони знаходяться, скористайтеся їхнім досвідом, залишаючи при цьому відкрите вікно для просування, якщо вони змінять свою думку.
• Хваліть їх за їхні досягнення і довіряйте їм у своїх ролях.
• Спілкуйтеся регулярно і звертайтеся за необхідністю. Хоча ці працівники можуть бути цінними, якщо вони не прагнуть просуватися, ви не хочете, щоб вони з нудьги або незадоволеності зійшли на слабку роботу.

2C: Хороша / середня продуктивність, обмежений потенціал

Вони є твердими працівниками на рівні, де вони знаходяться, але ймовірно, наскільки вони просуваються або через обмежені навички в цій галузі, відсутність освіти або інші перешкоди, які навряд чи можна подолати. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Надайте чесний відгук про їхні можливості для просування, якщо вас просять.
• Забезпечте поєднання ефективності управління, тренінгу та коучингу, щоб допомогти їм перейти від середнього рівня до високого рівня.
• Запропонуйте можливості для бічного руху, щоб вони були залучені і, можливо, розширили свої навички.

3A: Низька продуктивність, високий потенціал

Існує кілька причин, чому хтось може потрапити до цієї категорії. Молоді працівники можуть погано працювати, оскільки їм бракує достатнього досвіду або недостатньо навчені. Досвідчені працівники можуть дозволити невдоволення своєю роботою вплинути на їх роботу. Деякі працівники можуть мати навички, які використовуються неправильно і, ймовірно, належать до іншого відділу. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Дізнайтеся про причину поганої роботи. Це включає в себе оцінку готовності працівника до навчання, зміни і вдосконалення.
• Розробити план дій для поліпшення, включаючи переміщення працівника в іншу роль, якщо це вважатиметься необхідним.
• Забезпечте доступ до висококваліфікованих працівників, щоб вони могли бачити, що відбувається на цьому рівні.
• Після розумного періоду часу, якщо ефективність не покращиться, перегляньте свою оцінку потенціалу працівника.

3B: Низька продуктивність, помірний потенціал

Цей рейтинг часто використовується для нових працівників з потенціалом керівництва, які занадто нові, щоб оцінити їхні поточні ролі. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Зосередьтеся на наборі, орієнтації та побудові відносин.
• Надайте наставника серед ваших високопродуктивних співробітників.
• Забезпечити формальне навчання.

3C: Низька продуктивність, обмежений потенціал

Це працівники, яким у короткостроковій перспективі необхідно досягти значного поліпшення, можливо, в іншій ролі. Якщо покращення не відображатиметься протягом певного періоду часу, їх слід видалити з організації. Поради щодо розробки та утримання цих співробітників включають:

• Використовуйте підхід управління ефективністю, на відміну від підходу до розвитку.
• Уточнити і окреслити очікування, а також дати розумний, але строгий термін для виконання цих очікувань.
• Надайте коригувальний тренінг і зворотній зв'язок.
• Після того, як ви пробуєте все вищезазначене, через певний проміжок часу вийдіть із ролі.