Намір - третій етап в управлінні змінами

У стадії інтенції агенти змін і вищі керівники оцінюють стратегії та альтернативи, які є в наявності, щоб перенести необхідні зміни в організацію. Вони вирішують конкретний курс дій, який призведе до змін. Вони формулюють бачення організації.

Стадія намір завершується вибором підходу, за допомогою якого організація може перейти до необхідних змін. Також розглядаються варіанти стратегій і тактики управління змінами. Також визначаються стратегії, які будуть виконувати цей підхід.

До цього моменту ви зробили багато уважного розгляду проблем, з якими стикається ваша організація. Ви визначили необхідність внесення змін. І, ви розглянули варіанти, які ви маєте для зміни та внесення змін.

Якщо ви дотримуєтеся рекомендованого курсу дій, ви також оцінили готовність і бажання працівників вашої організації продовжувати хід дій і необхідні зміни.

Етап 3: Намір

На етапі намірів, агенти змін, старші керівники і менеджери повинні робити все наступне для забезпечення успіху.

• Оцінка впливу запропонованих рішень та вдосконалень на організацію.
• Якщо ви використовуєте зовнішнього консультанта, переконайтеся, що цілі та потреби організації чітко зрозумілі та узгоджені у письмовому договорі.
• Переконайтеся, що відповідні люди беруть участь з усієї організації, а їхній внесок розглядається, а коли розумний - реалізований.
• Залучайте якнайбільше людей до необхідного і можливого, щоб розвивати бай-ін і підтримку на передньому кінці. Це набагато краще, ніж перетягувати своїх співробітників ногами і криками після того, як зміни були введені в дію - ногами і криками не досить, і це може підірвати шанси на ваші зміни. І опір працівників може підірвати все, тому що опір може навіть досягти точки, коли співробітники активно саботують ефективність змін.

• Розгляньте додаткові стратегії та методи для ініціювання та впровадження для подальшого зменшення опору працівників на зміни.
• Вивчіть цілі та напрямки критичних людей та робочих підрозділів для оцінки ступеня конфлікту, який, ймовірно, може виникнути, та результатів від обраних рішень та стратегій для його досягнення.
• Досліджуйте варіанти організації та навчання, щоб допомогти у наступних трьох стадіях змін.
• Інформувати працівників про процес відбору, розглянуті альтернативи, чому були відхилені альтернативні рішення, а також обґрунтування рішення щодо обраного підходу. Чим більше ви спілкуєтеся з працівниками, перш ніж реалізовувати зміни, тим більшою мірою залучені і скоєні вони будуть відчувати і діяти. Потрібно уникати появи та помилки, щось робити з ними, а замість них створювати зміни.

• Переконайтеся, що працівники відчувають компенсацію, винагороду і визнані за додатковий час і зусилля, які вони витратили на процес оцінювання. Ви повинні звернути увагу на це на кожному етапі процесу зміни.
• Переконайтеся, що старші члени управлінської команди перебувають на борту і підтримують необхідність змін. Насправді, це дуже важлива група, яка має бути на вашій стороні під час здійснення будь-яких змін у вашій організації. Якщо вони не підтримують зміни, вони підірвуть і можуть навіть саботувати ваші зусилля, спрямовані на просування необхідних змін. Вони мають занадто великий вплив на надто багато людей, якщо вони не на вашу команду змін.

• Як відзначають багато керівників, які здійснюють зміни в їхніх організаціях, їх найбільшою помилкою було надання членам команди старших команд підірвати зусилля щодо зміни задовго до того, як звільнити їх. Якщо вони не швидко прийдуть на борт, вони цього не зроблять. Ви можете довіряти цьому факту. Грег Шеселе, керуючи зміною зусиль у корпорації Pall Gelman Sciences, сказав: "Я дав своїй старшій команді вісімнадцять місяців, щоб потрапити на борт. Це була моя найбільша помилка. Я повинен був знати протягом 30-60 днів, хто підтримає наші зміни. "

• Вирішіть, які з запропонованих рішень найкраще вирішуватимуть виявлені проблеми.
• Створіть і широко поділіться енергійним, надихаючим баченням майбутнього стану, щоб створити широку підтримку змін.
• Вирішіть, де і коли починати. Визначте, чи будете ви успішніше розпочати роботу в одному робочому підрозділі або відділі, щоб запустити пілота або якщо вам краще зайнятися дайвінгом і залучити всю організацію.

Дивіться шість етапів управління змінами.

Більше, пов'язані з управлінням змінами

• Створення підтримки ефективного управління змінами
• Поради щодо керування змінами
• Мудрість управління змінами