Дослідження є другим кроком в управлінні змінами

Ви або підгрупа ваших співробітників виконали дії, рекомендовані на першому етапі керування змінами, ініціацією, і визначили загальний напрямок бажаних змін і перші кроки, щоб зробити їх.

Під час другого кроку в управлінні змінами, розслідуванням, співробітники досліджують бажані зміни, наслідки змін і необхідні кроки для управління змінами в організації.

На стадії розслідування агенти змін (або група працівників, які ведуть зміну зусиль) збирають інформацію про проблему та потенційні покращення або рішення. Вони уточнюють своє бачення майбутнього після впровадження змін. Після завершення етапу розслідування учасники змін повинні знати відповіді на такі питання:

• Ступінь і вплив прогалин у продуктивності або проблем щодо бажаної продуктивності.
• Чи може організація досягти бажаної продуктивності внаслідок зміни параметрів.
• Інформація про альтернативи для усунення розриву, включаючи модифікації існуючих систем і нових технологій, процесів і систем.
• Чи дозволить вирішені проблеми вирішити проблему або поліпшити систему.
• Якщо потрібні зовнішні джерела для надання допомоги у плануванні та здійсненні виявлених змін.

На етапі розслідування працівники, які ведуть та підтримують запропоновані зміни, повинні брати участь у цих заходах.

• Участь у конференціях, виставках, семінарах та заняттях, щоб вивчити конкретні варіанти та альтернативи.
• Відвідайте групи користувачів або відвідайте інші організації, які вже впровадили все або частину запланованого рішення або вдосконалення.
• Запропонуйте постачальникам обговорювати свої потенційні рішення та продукти в глибині.
• Продовжуйте читати та переглядати певні технології або системні рішення.
• Оцініть вплив будь-яких потенційних змін у вашій організації.
• Виберіть команду оцінювання, щоб визначити конкретні вимоги або критерії для змін, вдосконалення або рішень.

Додаткові кроки під час розслідування

Декілька додаткових дій з боку працівників, які бажають здійснити зміни, повинні відбутися на етапі розслідування управління змінами. Працівники повинні оцінити готовність організації до змін. Вони також повинні визначити і розглянути сили, які допоможуть їм керувати змінами і силами, які перешкоджатимуть команді вносити зміни.

Організаційна готовність до змін

Під час етапу розслідування, агенти змін або працівники, які підтримують і керують змінами, повинні визначитися, наскільки ваша організація готова до змін. Організаційна готовність до змін визначається неформально через розмови, спостереження за поведінкою, прогулянки в культурі та оцінку того, наскільки працівники розчаровані поточною системою або способом здійснення речей.

Також можна придбати інструменти для подальшої оцінки готовності вашої організації до змін або стійкості, оскільки деякі дослідники визначають цю характеристику.

Використовуйте аналіз силових полів

Курт Левін припустив, що організаційна поведінка є результатом продуманого набору сил, що діють на організацію. Деякі з цих сил є внутрішніми; інші зовнішні. Деякі з сил керують бажаною зміною, і деякі сили діють проти зміни.

Щоб відбулися зміни в організації, має існувати дисбаланс між рушійними силами і обмежувальними силами. Це називається розморожування організація. Це відбувається трьома способами:

• Збільшити рушійні сили.
• Зменшіть обмежувальні сили.
• Зменшіть сили стримування і збільшіть рушійні сили.

Часто цей перший етап зміни найскладніший. Важко відмовитися від старих і зручних способів ведення справ. Однак після розморожування зміни стають можливими.

Аналізуючи рушійні сили та намагаючись звести до мінімуму обмежуючі сили, потрібно залучити багато розмов на всіх рівнях організації. Часто, коли старші лідери намагаються здійснити зміни, вони виявляють, що їх найбільшою стримуючою силою є члени їхньої середньої команди управління.

Таким чином, необхідно вкласти значні зусилля на етапі розслідування в управлінні змінами, допомагаючи всім рівням організації побачити, що в ній для них, щоб підтримати і рухатися вперед з бажаними змінами. Таким чином, ви мінімізуєте опір, який може підірвати будь-які зусилля для внесення змін.

Див. Етапи управління змінами.

Більше, пов'язані з управлінням змінами

• Спілкування в управлінні змінами
• Уроки управління змінами щодо залучення працівників
• Створення підтримки ефективного управління змінами
• Поради щодо керування змінами
• Мудрість управління змінами