Керування змінами на робочому місці

Управління змінами означає керування страхом людей. Зміни природні і добрі, але реакція людей на зміни непередбачувана і може бути ірраціональною. Її можна керувати, якщо все зроблено правильно.

Змінити

Ніщо не перешкоджає вашим людям як зміна. Ніщо не має більшого потенціалу для виникнення збоїв, втрати виробництва або падіння якості роботи. Проте ніщо не є настільки важливим для виживання вашої організації як зміни. Історія наповнена прикладами організацій, які не змінювалися і тепер вимерли. Секрет успішного управління змінами з точки зору співробітників - це визначення та розуміння.

Опір змінам виникає через страх перед невідомим або очікування втрати. Фронт опору індивідууму до змін - це те, як вони сприймають зміни. Задній кінець - наскільки добре вони обладнані для вирішення змін, які вони очікують.

Ступінь опору змінам індивідуума визначається тим, чи сприймають вони цю зміну як добру або погану, і наскільки сильною вони вважають вплив змін на них. Їх остаточне прийняття змін є функцією того, наскільки сильна стійкість людини і якість їх навичок вирішення проблеми та їхньої системи підтримки.

Ваша робота в якості лідера полягає у вирішенні їхнього опору з обох сторін, щоб допомогти людині зменшити його до мінімального, керованого рівня. Ваша робота полягає не в тому, щоб зневажати їхній опір, щоб ви могли рухатися вперед.

Сприйняття має значення

Якщо ви переміщуєте робочий стіл на шість дюймів, вони можуть не помітити або піклуватися. Проте, якщо причина, через яку ви переїхали, ці шість дюймів полягала в тому, щоб поміститися в іншого працівника в сусідньому столі, може бути високий опір зміні. Це залежить від того, чи відчуває первинний співробітник, що наймання додаткового працівника є загрозою для його роботи або сприймає наймання як залучення певної необхідної допомоги.

• Просування зазвичай вважається гарною зміною. Проте, працівник, який сумнівається в своїй здатності впоратися з новою роботою, може сильно чинити опір розвитку. Вони дадуть вам всілякі причини для того, щоб не бажати просування по службі, просто не справжнє.
• Ви можете очікувати, що працівник вищого рівня буде менш стурбований тим, що вони будуть звільнені, оскільки вони мають заощадження та інвестиції, щоб підтримати їх під час пошуку роботи. Однак, людина може відчувати, що вони надмірно поширені і що пошук роботи буде довгим і складним. І навпаки, ваше занепокоєння з приводу звільнення працівників з низьким рівнем доходу може бути необґрунтованим, якщо вони сховали гніздо в очікуванні розрізу.

• Ваш кращий продавець може відмовитися від прийняття нового, високого потенціалу рахунку, тому що вони мають ірраціональне відчуття, що вони не одягаються досить добре.

Якщо ви спробуєте знешкодити цей опір, ви потерпіте невдачу. Працівник, чий стіл ви повинні були пересунути, розвиватиме виробничі проблеми. Найвищий працівник, який продовжує відмовлятися від акції, може вийти, а не продовжувати вигадувати виправдання. А продажі провідних продавців можуть знизитися до того, що ви перестанете розглядати їх для нового облікового запису. Замість цього ви долаєте опір, визначаючи зміни і отримуючи взаєморозуміння.

Визначення

На передній панелі потрібно визначити зміну для працівника якомога детальніше і якомога раніше. Надайте оновлення, коли речі розвиваються і стають більш ясними. У випадку з робочим столом, який необхідно перемістити, повідомте працівнику, що відбувається. "Ми повинні залучити більше працівників. Наші продажі зросли на 40%, і ми не можемо задовольнити цей попит, навіть з великою кількістю понаднормових робіт. Щоб звільнити місце для них, нам доведеться трохи змінити речі". Ви навіть можете попросити співробітників, як вони думають, що простір має бути переставлений.

Ви не повинні приймати їхні пропозиції, але це - початок до розуміння.

Визначення - це вулиця з двостороннім рухом. Окрім визначення проблеми, вам необхідно змусити співробітників визначити причини свого опору.

Розуміння

Розуміння також є двосторонньою вулицею. Ви хочете, щоб люди розуміли, що змінюється і чому. Ви також повинні розуміти їх небажання.

• Ви повинні допомогти вашим людям зрозуміти. Вони хочуть знати, якими будуть зміни і коли це станеться, але вони також хочуть знати, чому. Чому це відбувається зараз? Чому речі не можуть залишитися, як завжди? Чому це відбувається зі мною?
• Важливо також, щоб вони розуміли, що не змінюється. Це не тільки дозволяє одне менше, щоб підкреслити, він також забезпечує якір, щось, щоб утримати, як вони стикаються з вітрами невизначеності і змін.
• Ви повинні розуміти їхні конкретні страхи. Про що вони стурбовані? Наскільки сильно вони відчувають це? Чи сприймають вони це як добру або погану річ?

Керуйте цим питанням

Не намагайтеся раціоналізувати речі. Не витрачайте час, бажаючи, щоб люди були більш передбачуваними. Замість цього зосередьтеся на відкритті та підтримці чітких каналів спілкування з вашими співробітниками, щоб вони зрозуміли, що відбувається і що для них означає. Вони оцінять вас за це і будуть більш продуктивними як до, так і після зміни.