Матриця для планування та розвитку правонаступництва

Використання методу дев'яти полів для оцінки та розвитку таланту може мати декілька переваг, включаючи відсутність складності. Хоча інструмент може бути простим, динаміка людей, які використовують інструмент, не є. Не варто недооцінювати занепокоєння, яке вона може викликати, якщо команда ніколи не робила подібне навчання раніше.

Визначення матриці дев'яти вікон

Матриця з дев'яти ящиків допомагає роботодавцям визначити пул високопоставлених виконавців, які роблять хороших кандидатів на внутрішню рекламу. Компанії знають, що придбання таланту зовні коштує набагато більше, ніж визначення внутрішніх кандидатів з потенціалом.

Дев'ять полів матриці пропонують опис категорій працівників. Керівництво повинно обговорити кожного співробітника і призначити їх відповідному вікну в матриці.

Коли всі члени команди погоджуються на те, які працівники належать до найяскравіших боксів, вони успішно визначили кандидатів з хорошим потенціалом просування. Дев'ять полів матриці мають назви, такі як Core Contributor, Solid Performer або Star.

Щоб дізнатися більше про продуктивність та потенціал матриці з дев'ятьма коробками та її переваги, дивПричини використання матриці "Діяльність і потенціал дев'яти" для планування та розвитку лідерства.

Покладання основи

Отримайте допомогу для першого використання методу з дев'ятьма вікнами. Дев'ять віконних кронштейнів найкраще підходять для команди, з фасилітацією того, хто має досвід використання цього процесу. Це може бути HR-персонал, консультант з OD, хто-небудь відповідальний за розвиток лідерства або планування наступності, або зовнішній консультант.

Як тільки команда використовує його кілька разів, вони, як правило, можуть зробити це самі, але це все ще допомагає, щоб хтось сприяв діалогу, робив нотатки тощо. Якщо ви працюєте практикуючим управлінцем талантами, намагайтеся тініти когось з досвідом, найняти когось, щоб провести вас через ваш перший, або принаймні працювати з кимось, щоб підготувати вас.

Проведіть попередню зустріч. Переходьте до сітки з дев'ятьма вікнами і обробляйте їх з вашою командою, перш ніж використовувати її, щоб переконатися, що всі вони розуміють і підтримують мету і процес. Перегляньте механіку способу заповнення сітки разом з кількома гіпотетичними прикладами.

Найкраще заздалегідь вирішити, як буде оцінюватися ефективність (використовуйте модель компетентності керівництва, якщо вона є), і як буде оцінюватися потенціал за допомогою конкретних потенційних критеріїв. Для ефективності найкраще використовувати трирічну середню, а не лише рік. Встановіть основні правила, а також щодо особливостей зустрічей та конфіденційності.

Займайтеся деякою підготовкою. Попросіть кожного менеджера заповнити сітку з дев'ятьма вікнами для своїх працівників і змусити помічника збирати та консолідувати їх. Ви також можете попросити будь-яку іншу відповідну інформацію, наприклад, роки у поточній позиції, статус різноманітності або ризик утримання.

Ви можете надати кожному менеджеру свої прямі менеджери звітів (за один рівень, щоб переконатися, що ви порівнюєте яблука з яблуками). Потім консолідувати всі імена, за рівнем, на одну головну організаційну сітку.

Ви можете почати з двох-чотирьох годинного засідання, але також очікуйте завершення одного-двох наступних зустрічей. Принесіть копії зведеної сітки для кожного учасника. Як координатор зустрічей або консультант, ви можете дати керівнику зустрічі попередній перегляд результатів і обговорити будь-які потенційні міни, особливо якщо це перший раз працювати з командою.

Введення методу використання

Початок роботи вашої команди. Легше вибирати когось у коробці 1A матриці (найвища ефективність і потенціал), де ви вважаєте, що може бути невелике розбіжність. Попросіть менеджера спонсора співробітника пояснити обґрунтування оцінки. Запитайте багато хто, а потім запросіть всіх інших прокоментувати.

Не поспішайте. цей процес працює через дискусію. Це може здатися спочатку повільним, але темпи будуть підібрані, оскільки команда буде більш знайома з процесом.

Встановіть свої "орієнтири". Після того, як всі сторони мали можливість виступити, якщо виникнуть будь-які угоди, то ви маєте орієнтир для високої ефективності та потенціалу (1А) для всіх інших, щоб порівняти. Якщо команда має незгоду у сприйнятті, запитайте менеджера спонсора, якщо вони хочуть змінити свою думку на основі зворотного зв'язку, тому що зазвичай вони це роблять, але якщо ні, то залиште його. Виберіть ім'я іншого працівника для обговорення, доки не встановіть еталон.

Обговоріть стільки імен, скільки дозволяє час. Потім ви можете обговорити решту імен у вікні 1A матриці з дев'ятьма вікнами, а потім перейти до граничних полів (1B і 2A). Потім перейдіть до вікна 3C і знову сприяйте діалогу, щоб встановити інший орієнтир для низької продуктивності та потенціалу. Продовжуйте обговорення для кожної людини або якомога більше часу.

Обговорити потреби та дії для кожного працівника. Якщо час дозволяє, або, швидше за все, на наступній зустрічі, команда може обговорити індивідуальні плани розвитку (ВПО) для кожного співробітника. Для планування послідовності фокус повинен бути на верхньому правому куті (1A, 1B і 2A), оскільки це підкреслює потенціал організації.

Як інший варіант, ви можете обговорити розвиток як частина обговорення з оцінкою, обговорюючи сильні та слабкі сторони людини. Для бідних виконавців (3C), плани дій повинні бути обговорені та узгоджені.

Поточне обслуговування

Щоквартально проводити моніторинг планів розвитку. Без моніторингу та подальшого спостереження існують хороші плани розвитку, які будуть проігноровані або вислизнуть. Організації, які мають сильну відданість розвитку талантів, відстежують своїх ВПО, як і будь-який інший важливий бізнес-показник. Що вимірюється, як правило, робиться.

Повторюйте процес оцінки принаймні раз на рік. Організації є динамічними, люди постійно приходять і йдуть, а сприйняття продуктивності та потенціалу може змінюватися на основі результатів і поведінки. Важливо переглядати цей процес для повторної оцінки та оновлення планів розвитку на регулярній основі.