Як зробити чисельну систему оцінок працівників

Числові рейтинги є одним з найбільш зловживаних компонентів будь-якої системи вимірювання та оцінки. Вони змушують людей розгніватися, знищують крихкі робочі відносини, змушують одного співробітника судити іншого, і створюють штучну, ретельно незручну ситуацію як для особистості, так і для особи, чия робота оцінюється.

Цікаво мені, як більшість систем числових рейтингів розроблені, є те, чому ви очікуєте щось відмінного від їх використання. Якщо організація бере необґрунтовані, недокументовані, невідомі, таємні номери та періодично отримує числовий рейтинг працівників, очікуйте найгіршого.

Чи вносять числові рейтинги на робочому місці? Зроблено добре, я вважаю, що числові рейтинги можуть мотивувати чудову продуктивність роботи; зроблено погано, числові рейтинги підривають ваше позитивне робоче середовище. Чи можна використовувати систему оцінювання ефективності як частину процесу просування культури організаційного досконалості?

Так, насправді, за словами Діка Гроте, в Секрети оцінювання ефективності: найкращі практики майстрів У важливому дослідницькому аналізі, проведеному Американським центром продуктивності та якості (APQC) та Linkage Inc., суворі оцінки таланту та потенціалу допомагають компаніям досягти значного прогресу в розвитку культури продуктивності.

В Сучасні юридичні питання в оцінці ефективності, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. складає шість Основні рекомендації щодо юридичної оцінки ефективності виконання. Навіть якщо легальність не є вашим занепокоєнням, ці шість рекомендацій створюють основу для того, що робить систему оцінювання для працівників або осіб, які не є працівниками, здоровою та потенційно мотиваційною.

За словами Малоса, критерії оцінки:

1. повинні бути об'єктивними, а не суб'єктивними;
2. повинні бути пов'язаними з роботою або на основі аналізу роботи;
3. повинні базуватися на поведінці, а не на рисах
4. повинні знаходитися в межах контролю тарифу
5. повинні стосуватися конкретних функцій, а не глобальних оцінок,
6. повинні бути повідомлені працівнику.

Малос також посилається на процедурні рекомендації щодо юридично обґрунтованої оцінки діяльності. Його рекомендації включають: процедури повинні бути стандартизовані для всіх людей у ​​групі робочих місць; вони: "повинні надавати повідомлення про недоліки в роботі та можливості їх усунення; вони повинні надавати письмові інструкції та тренінги для рейтингових експертів; вони повинні вимагати ретельної та послідовної документації між учасниками, що включають конкретні приклади виконання на основі особистих знань".

Настанови щодо вимірювання продуктивності та системи числових оцінок

Наступні десять керівних принципів, прикладів та ідей допоможуть вам розробити систему оцінювання та оцінювання ефективності, яка є скоріше мотиваційною, ніж конфронтаційною.

• Будьте дуже обережні у встановленні того, що ви хочете виміряти. Джек Зігон, експерт з управління та вимірювання ефективності, в Уроки оцінки результатів тринадцяти років у траншеях, стверджує, що "найважча частина створення стандартів продуктивності є вирішення того, які досягнення потрібно вимірювати". Як тільки ви вирішите, мій досвід полягає в тому, що люди зосереджуватимуть більшу частину своєї енергії на тих аспектах своєї роботи, для яких вони вважають, що вони "отримують кредит".
• Розробляйте ефективні вимірювання, які розповідають людям, як вони роблять. У тій мірі, в якій ці цифри визначають, що насправді важливо в роботі людини, вони ефективні при виконанні формування. Не вибирайте результати для вимірювання лише тому, що їм легко призначити числову ціль. Деякі з найважливіших результатів будь-якої роботи, і тим більше, що більше робочих місць стають інформаційними, нелегко виміряти. Як приклад, під час моїх консультацій, організації часто пропонують оцінити наш успіх у спільній роботі за кількістю навчальних занять, які вони пропонували, та кількістю людей, які відвідували тренінги. Я завжди заперечував, заявляючи, що хотів би вплинути на їх продуктивність, продуктивність обслуговування клієнтів і моральний дух персоналу; ці вимірювання коштували їхнього часу, навіть якщо вплив навчання був важче ізолювати.

• Встановіть прямі, чесні критерії, які говорять людям, що саме вони повинні робити, щоб досягти певного числового рейтингу. Занадто часто організації не встановлюють критеріїв, що виходять за межі керівництва. Якщо вони мають критерії, вони не можуть поділитися ними з працівниками. Обидва з них складають рецепт катастрофи в діяльності працівників. Незважаючи на те, що організації навряд чи в найближчому майбутньому усунуть рішення керівника як частину сумісного критерію, вплив її думки має бути мінімізований, де це можливо.

• У наведеному раніше дослідженні APQC / Linkage кращі практики компаній приділяли значно більше уваги ідентифікації та оцінки компетенцій. Вони відрізняються від цілей тим, що вони формулюються на рівні компанії, як правило, виконавчою групою. Вони формують незмінну комунікацію того, що є найбільш важливим для успіху вашої організації. Гроте виявив, що організації з кращих практик визначили компетенції, а потім "визначили описи поведінки опису-поведінки поведінки, якими володіє той, хто володіє областю, і, можливо, будуть займатися цим. Хоча вони набагато складніше створити, описи майстерності дають оцінювачу орієнтир Ще краще, вони надають оцінювачеві чітку картину того, що саме очікує організація ».

• Спілкування встановлених критеріїв з людьми, яким потрібна ефективна інформація. Якщо інформація перекладається погано до числа, повідомте картину очікуваних результатів, яка є яскравою і зрозумілою.

Наприклад, з університетського студентського центру критерії оцінки та успішності менеджера включали такі вимірювання, як наступне. Ви отримаєте найвищий числовий рейтинг, якщо ви збільшите задоволення клієнтів на 50 відсотків, вимірявши картки коментарів клієнтів; підвищити прибутковість магазину закусок на 20 відсотків, а також створити середовище чистоти та ефективності, в якому не підстерігає підлогу, таблиці витираються і очищаються, як тільки клієнти виходять, сміття спорожняється до того, як сміття перевищує контейнери, і так далі.

Критерії також були встановлені та повідомлені для середнього чисельного рейтингу та низького числового рейтингу в одних і тих же категоріях. Цей менеджер не мав абсолютно ніяких запитань щодо того, що очікувалося і як оцінювати очікування. Вона була вільна присвятити свою енергію для отримання найбільш позитивних числових оцінок.

• Отримати вхід працівників при встановленні критеріїв і вимірювань для числових оцінок. Вищезгаданий менеджер в університетському студентському центрі допоміг встановити числові критерії рейтингу на основі того, що, на її думку, покращить досвід студентів її центру. Вона допомагала створити картину того, що означатиме успіх її функції. Менеджер відділу громадського харчування, як приклад, мав різні, але не менш складні критерії, засновані на потребах своїх клієнтів.
• Регулярно переглядайте прогрес працівника щодо визначених критеріїв, цілей і компетенцій. Щоквартально мінімально достатньо для обговорення прогресу співробітників. Щомісяця краще. Щорічно недостатньо часто впливати на культуру та продуктивність. В ідеалі кожен працівник знає, як вони виконують щодня.
• Уникайте ефекту "рогів" або "гало". Якщо фізична особа відповідає всім встановленим критеріям протягом двох місяців і потім пропускає ціль на третій місяць квартального звітного періоду, враховуйте всі три місяці. Занадто багато разів показник ефективності особи оцінюється на основі опублікованого місяця. Хоча ви хочете допомогти вирішити проблему працівників і розглянути можливості для покращення, один місячний місяць не повинен визначати продуктивність особи за цей квартал. Ви захочете спостерігати за тенденцією і вирішувати її, як тільки тенденція буде очевидною.
• Працівник повинен бачити і читати його рейтинги продуктивності, рейтинги, виклики судових рішень, а також раніше встановлені критерії, які об'єдналися для формування його рейтингів.

Джек Зігон також рекомендує, щоб співробітник збирав свої дані щодо зворотного зв'язку, як можна частіше. Це може заощадити час і енергію менеджера і дозволить працівникові, який найбільш знайомий з його даними, представити його. Це допомагає працівникам взяти на себе власність даних і зменшує незгоду і підозру щодо повідомлених результатів.

Виконано добре, критерії ефективності та рейтинги можуть сприяти позитивному, сильно мотивуючим досвідом для членів організації. Наявність числових оцінок та критеріїв ефективності у вашій системі управління ефективністю може допомогти вам сформулювати культуру, необхідну для успіху як організації. Працівники знають, чого від них очікують, і вони відчувають кілька сюрпризів. Люди знають, до чого працювати, і вони знають нагороди та визнання, яких вони досягнуть.

Скільки людей ви знаєте, хто встає вранці, і йти на роботу, думаючи, "Гей, я хочу бути 3,0 співробітника за шкалою 5,0 сьогодні?" Не багато. Більшість людей хочуть зробити велику роботу і побачити свій внесок у успіх своєї організації. Що їх зупиняє?

Неформалізовані та неясні критерії успіху. Система невизначених числових рейтингів пов'язана з невстановленими та необґрунтованими очікуваннями щодо ефективності. Рідкісні відгуки. Середовище "здогадатися, як бути великим, тому що ми точно вам не скажемо". Отримати реальних, менеджерів. Ми можемо допомогти нашим організаціям зробити краще, ніж це.