Керівники німих речей роблять і рішення спільного розуму

Хочете знати п'ять дурних речей, які менеджери роблять, яких можна було б уникнути, використовуючи трохи здорового глузду? Раніше десять менеджерів помилок переглядали управління людьми. Ці поведінки та підходи також мають рішення загального розуму. Ось п'ять дурних речей, які роблять менеджери, і рекомендовані ними дії.

Візьміть кредит за Проект або Ідею або План Працівника

Розумні менеджери швидко вивчають, що одна з найважливіших форм визнання та визнання працівників відбувається тоді, коли менеджер надає кредит - публічно - належне кредиту. З іншого боку, менеджери, які свідомо чи несвідомо беруть кредит на ідею працівника, завершений проект або внесок, загально зневажають.

І реальність така, що керуючий за кредитування нікого не обманює. Завдання менеджера, за визначенням, полягає в тому, щоб зробити справу через людей. Ніхто не очікує, що всім блиском є ​​менеджери. Фактично, менеджери, які можуть виявити блиск в інших, шанують. Менеджери виглядають як хороші менеджери, коли їхній персонал звітності досягає успіху.

У найгіршому випадку, співробітники почнуть утримувати ідеї, чекати, поки свідки будуть присутні, щоб поділитися потенційними рішеннями і переконатися, що вони звертаються до ідеї з керівником менеджера, просто щоб гарантувати, що вони отримають кредит. Реакція вашого боса? Він дивується, чому ваші співробітники не розмовлятимуть з вами.

Зробити правила для контролю за діями декількох працівників, які ви повинні розширити до багатьох

У вас завжди будуть проблеми з працівниками, а розумні менеджери вирішуватимуть проблеми безпосередньо з працівником проблеми. Бездумні керівники складають нові політики і змушують всіх бути відповідальними за дотримання нової політики - чи була їхня діяльність проблематичною чи ні.

Наслідком створення нових правил для керування поведінкою декількох людей є, наприклад, коли менеджер вирішує проблему або проблему своєї команди, коли обмежена кількість товаришів по команді виконують неадекватно. Одягаючи всю групу, менеджер відштовхує позитивних, продуктивних співробітників, які дивуються, в чому полягає проблема, і обурюються, коли їх кричать.

І, працівники, які мають проблему, сховалися в натовпі, не змогли взяти критику до серця і рідко реформували свою поведінку.

Наприклад, в середній школі, директор став все більше засмучуватися тим, що кілька вчителів, які наполегливо приїжджали пізно на роботу і були не готові викладати свою першу сесію. Або гірше, вони не були там своєчасно, щоб контролювати своїх учнів.

Він почав кричати про відвідуваність кожного засідання персоналу. Коли його крик не приніс жодного поліпшення, він кричав голосніше і пригрозив усім викладацьким персоналом підвіскою.

Потім він створив список входу в головному офісі і вимагав від вчителів щодня входити і виходити, щоб він міг контролювати їх. Це щодня викликало вчителів, які раніше входили до будівлі біля дверей, зручних для їхнього класу, щоб робити щоразу два непотрібних походу в офіс.

Деяким довелося змінювати час на догляд за дітьми - так, це була довга прогулянка до офісу - і всі відчували, що їм не довіряють. Список входу був справжнім бойовим духом протягом всього навчального року, і поведінка злочинців ніколи не змінювалася.

Зберігайте неправильних людей - задовго

Менеджери досить швидко знають, що новий працівник може не відповідати потребам організації. Але, менеджери соромляться вирішувати проблему швидко і рішуче.

Вони не люблять конфлікту, обманюють себе в тому, що працівник покращиться з навчанням, або побоюється прийому на роботу і тимчасових інвестицій у пошук заміни. Вони також ненавидять виглядати, як вони зробили поганий вибір. Ніхто не любить помилятися.

Але, неправильно стає правильним, коли менеджер швидко вирішує погані рішення щодо зайнятості або відповідає. У нещодавній поштовій скриньці менеджер повідомив про цю жаль. Він найняв працівника, який неодноразово демонстрував небажання дотримуватися правил безпеки компанії.

Протягом перших 60 днів роботи працівник отримав два письмові попередження. У той день, коли він писав, працівник порушив інше правило безпеки і зламав щиколотку.

Організація вирішила звільнити цього співробітника, але вони дозволили ситуацію тривати занадто довго. Тепер у них є безлад, претензія працівника, потерпілий працівник, аварія, що реєструється на безпеці, консультація з адвокатом, і весь неминучий час і увага, які потребують вирішення ситуації.

Здійснюйте обіцянки про те, що ви не можете - або не хочете - зберігати або обіцяти, що мають умови, які ви не поділяєте

Працівники беруть керівників на своє слово, і вони готові слухати і довіряти обіцянкам менеджера один раз. Якщо вони спалені, вони не довірятимуть менеджеру, і йому буде важко подолати відсутність довіри в майбутньому.

Шість слів мають важливе значення у словнику керівника. Вони: «Я не знаю; Я дізнаюся, "коли менеджер стикається з будь-якими питаннями або ситуаціями, щодо яких він або вона не можуть передбачити результат.

Наприклад, в компанії колеги менеджер пообіцяв співробітникам, що вони отримуватимуть компенсаційний час для роботи кожного вихідного дня протягом шести місяців. Менеджер відмовився виконувати обіцянку, оскільки проект провалився.

У кращому випадку у менеджера не буде працівників, які готові працювати понаднормово зараз або в майбутньому. Мораль і мотивація зруйновані.

І, в гіршому випадку, менеджер втратить всю команду. У цьому випадку всі, крім двох членів, зрештою виходять.

Не вдалося довіряти співробітникам, поки співробітник не підтвердить себе недостовірним

Подібно до роботи з правопорушниками безпосередньо перед тим, як підкорити всіх працівників правилам, менеджери повинні зробити довірливі працівники своєю нормою, а не сліпо, але вважають, що більшість співробітників є надійними. Тоді звертайтеся безпосередньо до ненадійного поведінки з працівником, який не довіряє. Коли менеджери ставляться до працівників, як ніби вони не гідні довіри, вони вважатимуть свого менеджера недовірою.

Під час економічного спаду компанія колеги оголосила, що всі звільнені працівники повинні працювати 7,5 додаткових годин на тиждень без збільшення оплати праці.

VP вирішив перевірити відвідуваність службовця гуляючи навколо побачити якщо службовці працювали додаткові години. Він навіть почав перевіряти місця, щоб побачити, як довго працівники витрачають на обід і перерви. Чому це було нерозумно?

Перш ніж додати додаткові вимоги, майже всі в департаменті вже працювали 50-60 годин на тиждень, а не 35 очікуваних годин. Дії менеджера надихнули багатьох працівників скоротити час роботи, щоб працювати лише за очікуваними годинами.

Плюс, коли він перевіряв і знайшов людей в кафетерії протягом 30 хвилин замість 15 хвилин за те, що він вважав перервою, він зробив каральні дії. Він забув перевірити, чи були співробітники насправді на зустрічі про роботу або на перерві. Недовіра і мікроуправління породжують недовіру.

Менеджери мають важку роботу, тому що кожен день працюють з людьми. Але вони не повинні робити роботу ще складніше. Вирішення питань управління та взаємодії з працівниками з здоровим глуздом йде на шляху до створення робочого місця, сприятливого для співробітників. Позитивний моральний дух, мотивація та залучення співробітників виникають, коли керівники роблять правильні речі з людьми.

Докладніше про управління менеджерами

• Управління навиками роботи Інтерв'ю Питання
• Ви можете зробити свій день: 10 порад про мотивацію