Чому б не скористатися співробітниками Baby Boomer як наставників?

Сьогодні, у нашій любовному романi з новими, найсучаснішими та технологічно прохолодними, легко забути, що знання також мають досвід. Для того, щоб дізнатися, як працює енергетичний насос, може знадобитися кілька годин електронного навчання або семестрового курсу, але для того, щоб розпізнати звуки насоса, який не працює належним чином, потрібні роки та багаторічний досвід.

Єдиний спосіб скоротити цей цикл навчання - допомогти прискорити навчання.

Підприємства обожнюють молодість і технологічність. Фірми набирають нові (і менш дорогі) таланти в переконанні, що це шлях до створення конкурентних переваг. Але компанії також набирають і утримують зрілих співробітників через повагу до своїх знань.

Найкращі компанії сьогодні допоможуть своїм організаціям змінити те, як вони думають про всіх своїх співробітників. Кожна людина приносить до організації різні знання. Кожне покоління приносить щось інше і цінне для ваших організаційних операцій.

Ми працювали з діловими людьми протягом багатьох років, і чи посилаєтеся ви на їх обмін знаннями та інформацією як на любов, пристрасть, або, традиційно, як наставництво, ми неодноразово намагалися сприяти потужному синергетичному випуску крос- розподіл поколінь, навчання та продуктивність.

Дитячі бумери як успішні наставники

Це підводить нас до теми бебі-бумерів як наставників. Baby Boomers це ім'я, дане покоління американців, які народилися вдитячий бум після Другої світової війни. Бумери народилися між 1944 і 1964 роками. Найстаріша хвиля бебі-бумерів в даний час вийшла на пенсію, розглядаючи можливості виходу на пенсію і шукаючи способи зробити їх старші роки значущими.

Наймолодша група Baby Boomers керує групами працівників Millennials і Generation-X, а в деяких випадках ними керують.

Є 76 мільйонів бебі-бумерів, і вони представляють багато знань, талантів і досвіду.

Багато бебі-бумерів шукають нові способи роботи - і розглядають різні ділові обов'язки, нові можливості, способи повернути свої організації, або шляхи для роботи з молодшими працівниками. Дослідження показали, що бебі-бумери люблять спільне навчання та роботу в командах.

Наставництво дає прекрасну можливість використовувати дитячий бум, але тільки тоді, коли компанії визнають, що наставництво є важливим елементом стратегічного плану, щоб нарощувати вербування, зберігати і збільшувати знання і навички талановитих співробітників.

Наставництво допомагає молодим працівникам розвивати свої таланти

Молодші працівники регулярно розповідають про своє розчарування своїми компаніями, коли вони описують обтяжливі вимоги (і можливості), які надають їм менеджери, які можуть довіряти своїм здібностям, але не мають часу або навичок, щоб допомогти їм досягти успіху.

Зіткнувшись з розчаруванням і побоюючись, що вони зазнають невдачі, багато хто з цих молодших працівників говорять нам, що вони планують рухатися далі і шукати більш сприятливе бізнес-середовище. Фактично, середній вік 30 - 44 років мав до десяти різних позицій.

Більшість підприємств могли б використовувати своїх більш досвідчених бебі-бумерів, які володіють глибокими знаннями, вражаючими мережами та широким бізнес-досвідом, щоб буферизувати молодих працівників від розчарування, зосередитися на їхніх кар'єрах і знайти місця для набуття знань, необхідних для навичок досягати успіху.

Щоб бути ефективними, наставництво має здійснюватися стратегічно та творчо. Ось деякі переваги та рекомендації щодо наставництва з нашого досвіду.

Настанови з наставництва

Зробити наставництво стратегічним бізнес-імперативом. Дослідження показують, що існує позитивна кореляція між позитивним досвідом наставництва та збільшенням продуктивності праці, утриманням працівників та задоволенням від роботи. Ефективне наставництво, однак, є величезним зобов'язанням часу з боку співробітника і наставника.

Це не спрацює, якщо компанія стратегічно не визнає цінність наставництва шляхом коригування інших ділових обов'язків наставника. Моделювання зверху також добре працює. Якщо ваш керівник операції в певному місці є наставником, він посилає сильним посланням співробітникам про цінність, яку надає наставництво, а також фокус на людях як найважливішу частину вашого бізнесу.

Один старший віце-президент у фірмах з фінансових послуг регулярно виховує п'ять-шість осіб, якщо він не вважає, що його навички не відповідають цілям меморандуму. Потім він набере більш відповідного наставника для цієї особи.

Він встановлює цілі для своїх наставників, а потім надає їм інструменти та стратегії для досягнення цих цілей. Він часто заохочує їх або вибирає їх перед представниками вищого керівництва, використовуючи свої нові навички.

Забезпечити нові перспективи. Заохочуйте працівників похилого віку, щоб вони перестали визначати себе в термінах посадових обов'язків і починали роздумувати про навички, які вони створили, та знання, що вони накопичили. Сьогодні робочі місця - це більше, ніж просто рух вгору. Наставники можуть поділитися своїм баченням та історіями кар'єри, щоб молодші працівники зрозуміли, що вони можуть навчитися через бічні кар'єрні кроки та досвід роботи.

Обмінюйтеся інформацією. Наставництво може допомогти бумерам швидко дізнатися про інші рівні в організації. Каже один наставник у компанії Fortune 1000: «Як лідер, це допомогло мені побачити перешкоди, які ми ненавмисно вкладаємо в розвиток людей».

Наставництво також може допомогти зрілим працівникам вчитися і зрозуміти інші покоління. Наприклад, молодші працівники можуть допомогти дитині-бумерів з технічними навичками або забезпечити маркетингову інформацію про нове покоління покупців.

Створення навичок. Зрілі працівники отримують користь від того, що вони є наставниками, маючи можливість дізнатися більше про практику прослуховування та тренування - навички, які вимагають зрілості, впевненості та досвіду для повної роботи.

Зменшити конфлікт поколінь. Найбільш часто повідомляються конфлікти поколінь - це різні очікування щодо робочого часу, певної поведінки на роботі (наприклад, використання стільникових телефонів) і прийнятного одягу. Іншою спільною проблемою є відчуття того, що співробітники інших поколінь не поважають один одного.

Організації можуть зменшити тертя поколінь з ефективною комунікацією, побудовою команди, наставництвом та визнанням зусиль усіх працівників.

Увімкнути передачу знань. бебі-бумери виходять на пенсію, вони беруть з собою обсяги досвіду та інформації. Хороші робочі відносини між старшим і молодим поколінням мають вирішальне значення для забезпечення того, щоб ці інституційні знання не втрачалися, оскільки зрілі працівники виходять на пенсію. Чим більше поєднання поколінь в робочій силі організації, тим важливішим стає передача знань, і може бути сильнішою синергія між поколіннями.

Наприклад, молодші працівники часто відштовхуються від менеджерів, ставлячи під сумнів корпоративні правила та положення. Типові питання можуть включати: "Чому ми повинні приїхати на роботу в 9 ранку?" Або "Якщо я прийду пізно, чому я не можу зробити час?"Наставники часто можуть керувати, пояснювати та обробляти цю інформацію по-різному та часом ефективніше, ніж менеджери.

Протягом 1980-х і 1990-х років багато компаній звільнили значну кількість працівників.Зараз організації стикаються з великою кількістю працівників, які готуються вийти на пенсію, і необхідністю залучення молодих працівників і швидкого переміщення їх до керівних і керівних посад.

Молодші менеджери можуть прийти на свої нові посади з невеликим досвідом, пов'язаним з бізнесом, і не матимуть труднощів у побудові власного авторитету та інтеграції та повазі до знань і талантів зрілих підлеглих.Наставники можуть допомогти цим новим менеджерам розробити розуміння, пов'язане з бізнесом і стратегії щодо використання талантів більш досвідчених співробітників.

З нашого досвіду ми бачили дитини-бумери, які неохоче наставник молодших працівників, бо вони бояться, що як тільки вони поділяться своїми знаннями, вони стануть сторонніми і втратять роботу.

Насправді, у сьогоднішньому стрімкому бізнес-середовищі саме МСП (експерти за тематикою) можуть вміло та чітко обмінюватися знаннями, які є найбільш цінними для своїх організацій. Ось кілька порад для заохочення дитини-бумери до передачі організаційних знань.

Нагорода, не карайте зрілих співробітників для наставництва. Для того, щоб спонукати дітей-бумерів стати наставниками, організації повинні винагородити та визнати їх за свій внесок. Розповідайте про наставництво на зустрічах, у виступах, в інформаційних бюлетенях, в дискусіях з оцінки ефективності та включайте наставництво в програми корпоративних нагород. І, найголовніше, не змінюйте зрілих наставників зі своїми наставниками, перш ніж вони підуть у відставку, або наставники швидко приходять до висновку, що бути наставником дуже погана ідея.

Запитайте дорослих співробітників про тих, хто дозволив їм досягти успіху. В одному дослідженні людей, які пережили ефективне наставництво, половина з них сказала, що досвід менторства «змінив моє життя». Це потужні слова. Не менш важливо знати, що ви були людиною, яка змінила чуже життя.

Результати наставництва. Навчання після навчання, в якому наставників і вихователів запитують, наскільки вони задоволені звітом про відносини, що наставники більш задоволені. Він просто відчуває себе добре, щоб допомогти комусь іншому. Говорить один наставник; «Це було корисним, коли ми могли допомогти людям на критичних етапах своєї кар'єри, допомагаючи їм аналізувати, де вони знаходяться в їхній кар'єрі. Наставництво залучає людей до правильного каналу для довгострокового кар'єрного успіху ».

Заохочуйте наставників передавати свої життєві уроки. Ключовим компонентом внутрішньої економії в Сполучених Штатах у наступні десятиліття буде ставка особистої економії. Ця швидкість буде залежати від ряду факторів, особливо від поведінки бебі-бумерів. Як зауважив прокурор: «Мій наставник допоміг мені подумати про майбутнє і дав мені поради, як розпочати економію вашого пенсійного віку сьогодні. Два відсотки з особистої сторони дійсно потужні.

Продовжуйте наставляти минуле виходу на пенсію. Найбільш притаманною бебі-бумерам ознака є готовність докласти максимум зусиль. Бебі-бумери також оцінюються як високо орієнтовані на результати, ймовірно, що вони збережуть те, що вони вивчають; і низька їх потреба в нагляді.

Багато бебі-бумерів планують працювати принаймні неповний робочий день за традиційним пенсійним віком. Ці характеристики показують, що бебі-бумери будуть прагнутими працівниками, які можуть бути добре підготовлені для повернення на посаду консультантів і наставників після виходу на пенсію.

Наставництво - це процес, сумісний з цінностями та стилем роботи бебі-бумерів. Наставництво передбачає колегіальність, розмову, обмін (не розказування) та спільне розробку рішень. Це також оптимістично, що типово для більшості дитини-бумерів у світі.

Ми виявили, що, коли покоління співпрацюють у стратегічних, ділових заходах, таких як наставництво, всім вигідно. Наставник створює нові бізнес-знання, а наставник часто отримує нові ресурси і знову залучається до ділових можливостей. Ми знаходимо унікальне задоволення у вихованні цих синергетичних відносин.

Один останній момент:Ділові знання 20-річних і 50-річних дітей глибоко відрізняються. Технологічний об'єкт і здатність до декількох завдань серед 20-річних є неперевершеними і вражаючими. Але знання, досвід, творчість та ділова хватка 50-річних незрівнянний і не менш вражаючий по-різному.Навчання між поколіннями є одним з найважливіших способів інтеграції цих різноманітних здібностей.

Як сказав автор Studs Terkel, який помер у 2008 році у віці 96 років,- Подумайте про те, що зберігається в розумі 80- або 90 років. Просто дивуйтеся. Ви повинні отримати цю інформацію, це знання, тому що у вас є що-небудь передати. Ще ніколи не буде такого, як ви. Зробіть максимальну користь від кожної молекули, яку ви отримали, доки у вас є друге місце.

** Джудіт Лінденбергер - дворазовий лауреат премії «Афіна» за відмінність у наставництві та президент компанії «Лінденбергер Груп». Зверніться до неї за адресою 609.730.1049 або [email protected]. Маріан Стольц-Лойк, доктор філософії, є президентом SeniorThinking. Зверніться до неї за адресою [email protected].