Як зменшити стійкість до змін у працівників

Опір змінам - це природна реакція, коли працівників просять змінити. Зміни незручні і вимагають нових способів мислення і дій. Люди мають проблеми з розробкою бачення того, як буде виглядати життя на іншій стороні зміни. Таким чином, вони схильні чіплятися за відоме, а не охоплювати невідоме.

Працівники не бояться змін, проте, вони бояться невідомого. Вони бояться змінитися.

Зміна викликає занепокоєння і невизначеність - навіть страх - у працівників

Працівники можуть втратити почуття безпеки. Вони можуть віддати перевагу статус-кво. Діапазон реакцій, коли вводяться зміни, непередбачуваний.

Більшість змін не залишає жодного співробітника. Внаслідок цього часто змінюється стійкість до змін.

Ваші очікування відіграють роль в опорі працівників

Стійкість до змін найкраще розглядати як нормальну реакцію. Навіть найбільш кооперативні, підтримуючі працівники можуть відчувати опір.

Отже, не вводьте зміни, вважаючи, що ви не відчуєте нічого, крім опору, або що опір буде суворим.

Замість цього введіть зміни з позитивним духом і вірте, що ваші співробітники хочуть співпрацювати, робити краще з кожної робочої ситуації і що вони повністю і з ентузіазмом підтримуватимуть зміни з плином часу.

За вашим мисленням і вашим підходом, ви можете вплинути на ступінь, до якого опір змушує зміни. Ви можете зменшити природний опір діями, які ви приймаєте, і тим, як залучати працівників. Глибоко в своїх серцях вони хочуть стати частиною більшої картини організації.

Комунікація та введення скорочують опір працівників

У кращому випадку кожен співробітник має можливість поговорити, внести свій внесок та вплинути на зміни, які ви переслідуєте. Раціонально, це залежить від того, наскільки велика ця зміна і скільки людей вплине на цю зміну.

Наприклад, у процесі змін у масштабах всієї компанії, вхід працівників, швидше за все, вплине на те, як здійснювати зміни на рівні департаментів, а не на те, чи потрібно вносити зміни в першу чергу. Загальний напрямок, у цих випадках, походить від старшого керівництва, який вимагав зворотного зв'язку від своїх співробітників.

У деяких випадках організаційно встановлюється керівна група, яка очолює зміни. Ці команди можуть містити перетин співробітників з усієї організації. Або вони часто укомплектовані керівниками та вищими керівниками, які мають послідовний нагляд за частинами організації.

Якщо комунікація є сильною силою у вашій організації, можливість для вступу може доходити до фронтових солдатів. Але, часто це не так, тому що вхідні дані та зворотній зв'язок повинні пройти шлях через всі фільтри, представлені середнім керівництвом.

Ці рекомендації зроблені для мільйонів менеджерів, керівників, керівників груп і працівників, яких просять змінити щось - або все - періодично на роботі. Ви можете або не мали внеску у напрямку, обраному вашими старшими керівниками або вашою організацією.

Але, як головні виконавці на роботі, від вас очікується вносити зміни і мати справу з будь-яким опором змінам, які ви можете відчути на цьому шляху. Ви можете зменшити опір працівників до змін, приймаючи ці рекомендовані дії на кожному етапі.

Керуйте опором змінам

Ці поради допоможуть вам звести до мінімуму, зменшити і зробити менш болючим опір, який ви створюєте під час внесення змін. Це не є остаточним керівництвом по управлінню опором змінам, але реалізація цих пропозицій дасть вам перевагу.

Власні зміни.

Незалежно від того, де відбулася зміна, і зміни можуть з'явитися в будь-якій точці вашої організації, навіть з вами, ви самі повинні мати власну зміну. Це ваша відповідальність за втілення змін. Це можна зробити лише ефективно, якщо ви плануєте, як здійснювати зміни з людьми, якими ви впливаєте або контролюєте свою організацію.

Закінчуй з цим.

Добре, у вас була можливість розповісти старшим менеджерам, що ви думаєте. Ви говорили голосно у фокус-групі. Ви представили команді свій рекомендований напрямок, з даними та прикладами. Сили, які є, обрали інший напрямок, ніж той, який ви підтримували.

Настав час рухатися далі. Після того, як рішення буде прийнято, ваш час агітації закінчиться. Якщо ви погоджуєтесь чи ні, як тільки організація, група чи команда вирішать рухатися далі, потрібно зробити все можливе, щоб обраний напрямок досягнув успіху. Все інше - саботаж, і це зробить ваше життя нещасним. Він може навіть звільнити вас.

Не допускається упереджена та дробова підтримка.

Навіть якщо ви не підтримуєте напрямок, як тільки це буде прийнято, ви зобов'язані йому 100 відсотків вашого керівництва і підтримки. Подолання або часткова підтримка підриває ці зусилля - вона не зароблятиме жодних очок від ваших менеджерів або старших керівників, а також не змусить ваших колег і співробітників звітності поважати вас.

Якщо ви не можете придбати той факт, що обраний напрямок є місцем, де ви збираєтеся, ви можете, принаймні, придбати той факт, що критично важливо, щоб ви його підтримували. Як тільки напрямок обрано, це ваша робота, щоб вона працювала. Все, що менше, не шанують, підривають і руйнують напрямок старших керівників.

Підтримуйте цю зміну або прийшов час для переходу. (Не чекайте, поки ваші старші керівники припинять вашу роботу за відмовою від підтримки. Ви можете зробити багато збитку, чекаючи кінця.)

Визнайте, що опір зведений до мінімуму, якщо ви створили довірче, орієнтоване на працівників, сприятливе робоче середовище.

Якщо ваші співробітники вважають, що ви чесні, довіряєте і відчуваєте лояльність до вас, вони набагато частіше потраплять на борт із змінами швидко.

Таким чином, зусилля, які ви витратили на побудову цього типу відносин, будуть служити вам добре під час впровадження змін. (Вони будуть служити вам добре взагалі, але особливо під час стресу та змін.)

Спілкуйтеся зі змінами.

Ви, безперечно, маєте співробітників звітів, колег по роботі з відомствами, а також співробітників, яким ви повинні повідомити про зміни. Як ви повідомляєте про зміну людям, яким ви впливаєте, є найважливіший вплив на те, наскільки відбуватиметься стійкість до змін.

Одним з ключових факторів є середовище, в якому існує поширена думка про необхідність змін. Таким чином, одним з ваших перших завдань у ефективній комунікації є побудова справи для "чому" необхідна зміна.

Зокрема, інформуйте працівників про те, що ваша група може і не може вплинути. Проведіть час, обговорюючи, як реалізувати зміни і зробити її роботою. Відповідати на запитання; поділіться своїми попередніми застереженнями, але заявіть, що ви перебуваєте на борту і збираєтеся змінити роботу зараз.

Попросіть співробітників приєднатися до вас у цій справі, оскільки тільки команда може зробити зміни. Підкресліть, що у вас є знання, навички та сильні сторони, які допоможуть перенести команду вперед, а також кожен із членів команди. Всі вони мають вирішальне значення для того, щоб зміни змінилися, і життя після змін може покращитися.

Допоможіть співробітникам визначити, що в ньому для них, щоб внести зміни.

Значна частина опору зникає, коли працівники чітко розуміють переваги, які приносять їм зміни.

Також слід підкреслити переваги для групи, департаменту та організації. Але, нічого не є більш важливим для окремого працівника, ніж знати позитивний вплив на їхню власну кар'єру або роботу.

Крім того, працівники повинні відчувати, що час, енергія, зобов'язання та зосередженість, необхідні для здійснення змін, компенсуються однаково перевагами, які вони зможуть досягти в результаті змін.

Більш сприятливі клієнти, збільшені продажі, підвищення зарплати, визнання з боку начальника, а також захоплююча нова роль або проект - це приклади того, як ви можете допомогти співробітникам відчути себе компенсацією за час і енергію, яких вимагає будь-яка зміна.

Слухайте чуйно співробітників.

Ви можете розраховувати на те, що співробітники будуть відчувати той самий діапазон емоцій, який ви відчули, коли зміна була представлена ​​вам. Ніколи не мінімізуйте відповідь співробітника навіть на найпростіші зміни.

Ви не можете знати або відчувати вплив з точки зору окремого працівника. Можливо, зміна здається незначною для багатьох працівників, але ця зміна серйозно вплине на улюблене завдання іншого працівника. Вислухати працівників і дати їм можливість висловити свою точку зору в невизнанній обстановці зменшить опір змінам.

Розширюйте можливості працівників для участі у проекті.

Контроль над власними робочими місцями є одним з п'яти ключових факторів у роботі. Цей аспект управління слідує, коли ви прагнете мінімізувати стійкість до змін. Надайте працівникам контроль над будь-яким аспектом змін, якими вони можуть керувати.

Якщо ви спілкувалися прозоро, ви вказали напрямок, обґрунтування, цілі та параметри, які було встановлено вашою організацією. У цих рамках ваша робота полягає в тому, щоб надати працівникам можливість здійснювати зміни.

Практикуйте ефективне делегування і встановіть критичні точки шляху, на яких ви потребуєте зворотного зв'язку для зусиль щодо змін, і вийдіть зі свого шляху.

Створіть цикл зворотного зв'язку та поліпшення для всієї організації.

Чи означають ці кроки, що зроблена зміна є правильною або оптимальною зміною? Не обов'язково. Ви повинні підтримувати відкриту лінію зв'язку у всій організації, щоб переконатися, що відгуки доходять до вух співробітників, які очолюють плату.

Зміна деталей, постійне вдосконалення та налаштування є природною і очікуваною частиною будь-яких організаційних змін. Більшість змін не виливаються в конкретні, але має бути бажання вивчити поліпшення (планувати, робити, вивчати, приймати додаткові дії).

Якщо ви здійснюєте зміни в організаційному середовищі, орієнтованому на співробітників, з прозорою комунікацією та високим рівнем довіри, ви маєте величезну перевагу.

Але, навіть у найбільш сприятливому середовищі, ви повинні розуміти і реагувати на діапазон людських емоцій і відповідей, які виникають під час інтенсивних змін.