4 Загальні проблеми з оцінкою ефективності

Менеджери помиляються з оцінкою ефективності так багато способів, що важко визначити їх усіх. Деякі проблеми пов'язані з загальною системою оцінювання діяльності, а інші проблеми є результатом зустрічі один на один, який проводиться для оцінки взаємодії.

Ось чотири з великих проблем, з якими стикаються менеджери та працівники оцінювання ефективності. Якщо ви зрозуміли проблеми, у вас є можливість виправити проблеми.

Оцінка ефективності є річною

Почнемо з того, що атестаційні оцінки, як правило, щорічні. Співробітники потребують зворотного зв'язку та планування цілей набагато частіше, ніж щорічно.

Співробітники потребують щотижневих, навіть щоденних зворотних зв'язків. Цей зворотний зв'язок змушує їх зосередитися на своїх найважливіших цілях. Вона також надає їм коучинг для розвитку, щоб допомогти їм збільшити їхню здатність сприяти. Зворотній зв'язок також визнає їх за внесок.

Співробітникам необхідно і найкраще реагувати на чіткі очікування від свого керівника. Зворотній зв'язок та встановлення цілей щорічно не обмежують їх у сучасних умовах роботи. У цьому середовищі цілі постійно змінюються. Робота знаходиться під постійною оцінкою відповідності, важливості та внеску.

Потреба клієнта змінюється з такою частотою, що тільки спритний час своєчасно. Це саме те, що потрібно зробити, щоб дати відгук про продуктивність - своєчасно реагувати і серйозно реагувати.

Оцінка ефективності як лекція

Менеджери, які не знають нічого кращого, роблять оцінювання продуктивності в односторонній лекції про те, як співробітник пройшов успішно в цьому році, і як працівник може покращитися. В одному прикладі співробітники повідомили HR, що вони вважають, що зустріч із планування розвитку продуктивності повинна була бути розмовою.

Їх менеджер використовував 55 з 60 хвилин, щоб викладати своїм співробітникам звітності про їхню роботу - і хороші і погані. Відгуки співробітників були віднесені до менш ніж п'яти хвилин. Це не точка обговорення результативності.

Крім того, як тільки менеджер повідомляє працівника про проблеми з їх роботою або невдачу в їх виконанні, працівники, як правило, не чують нічого іншого, що менеджер повинен сказати, що позитивно ставиться до їхньої роботи. Отже, зворотний сендвіч, в якому менеджери хвалять працівника, потім дають працівникові негативний зворотний зв'язок, який слідує, знову ж таки, за допомогою позитивного зворотного зв'язку, є неефективним підходом до надання необхідного зворотного зв'язку.

Отже, це проблема комбінації. Найкращі оцінки діяльності є двостороннім обговоренням і зосереджуються на працівнику, який оцінює свою власну ефективність і встановлює свої цілі для поліпшення.

Оцінка ефективності та розвиток працівників

Оцінювання ефективності рідко зосереджується на розвитку навичок та здібностей співробітника. Вони не забезпечують зобов'язання організації та часу та ресурсів щодо того, як вони заохочуватимуть працівників розвивати свої навички у сферах, що становлять інтерес для працівника.

Метою оцінки ефективності є надання зворотного зв'язку щодо розвитку, яке допоможе працівнику продовжувати рости у своїх навичках та умінні робити внесок у організацію. Це можливість менеджера провести чіткий обмін думками про те, чого очікує організація і що найбільше хоче і потребує від працівника. Яка втрачена можливість, якщо менеджер використовує зустріч іншим способом.

Оцінка ефективності та оплата

Четвертим способом, коли атестація праці часто збивається з ладу, роботодавці пов'язують оцінювання ефективності з сумою, яку отримує працівник. Коли оцінка є вирішальним фактором у підвищенні працівника, вона втрачає здатність допомагати співробітникам вчитися і рости.

Ви будете навчати співробітників, щоб приховати і прикривати проблеми. Вони налаштують свого менеджера на засліплення проблемами або проблемою в майбутньому. Вони принесуть лише позитивні результати на нараду, якщо вони є нормальним працівником.

Ніколи не чекайте чесного обговорення щодо поліпшення ефективності роботи працівника, якщо результат обговорення вплине на дохід працівника. Хіба це не має сенсу? Ви знаєте, що це так, чому йти туди? Вона повинна бути одним з компонентів вашої системи визначення заробітної плати.

Дозвольте вашим співробітникам знати, що ви базуватиметеся на широкому діапазоні чинників - і скажіть їм, які фактори знаходяться у вашій компанії на рік. Співробітники мають короткі спогади, і ви повинні щорічно нагадувати їм про те, як ви зробите свої рішення про заслуги збільшується.

Якщо ваша компанія має загальнонаціональний підхід - і багато компаній роблять ці дні - ще краще. Ви отримаєте підтримку та резервну копію, оскільки всі співробітники отримають одне і те ж повідомлення. Ваша робота полягатиме в тому, щоб посилити повідомлення під час зустрічі з оцінювання ефективності.

Підключення оцінки до можливості працівника до підвищення заробітної плати зводить нанівець найважливіший компонент процесу - мета допомоги працівнику зростати і розвиватися в результаті зворотного зв'язку та обговорення на нараді з оцінки роботи.

Якщо ви можете вплинути на ці чотири великі проблеми в оцінці діяльності, ви пройдете довгий шлях до того, щоб мати корисну систему розвитку, в якій голос працівника відіграє важливу роль. Це правильний підхід до оцінювання ефективності.