Ваш відділ кадрів прибутковий?

Що б ви зробили, якщо б ви мали співробітника з людських ресурсів, який міг би поліпшити прибуток компанії, позитивно вплинути на вартість проданих товарів, знизити продажі за добу і збільшити співвідношення ціни / прибутку при ліквідації накладних витрат для бізнесу. надавати бездоганні транзакційні та традиційні послуги з управління персоналом?

Більшість генеральних директорів реагуватимуть двома способами:

• Чому ця людина витрачає свій час на відділ кадрів?
• Чому я не вимагав такого рівня роботи HR відділу п'ять років тому?

Концепція департаменту людських ресурсів як учасника прибутковості швидко набирає грошову одиницю в американських підприємствах і детальніше розглядає. Професор Девід Ульріх з Мічиганського університету, провідний експерт з моделей компетенції HR, бачить зміну ділового світу як пропозицію 20-20-60.

З опитаних керівників, 20% в даний час використовують відділ кадрів як активних та інноваційних партнерів для бізнес-рішень, а ще 20% вважають, що відділ кадрів повинен залишатися адміністративним накладом і виконувати тільки транзакційні роботи. Проте, 60% керівників починають очікувати, що відділ кадрів співпрацюватиме з іншими підрозділами, щоб поліпшити ключові компетенції компанії та конкурентні переваги, і більше працівників HR приступають до платіжної картки та постачання товарів.

Конкурентний тиск

Ця зміна відбувається через конкурентний тиск у швидкозмінному світі бізнесу - тиск на продаж, талант і прибуток. Більшість керівників (і їх фінансових директорів) несуть відповідальність за три загальні, але потужні результати: збільшення доходів, отримання готівки та скорочення витрат. Для того, щоб зосередитися на цих трьох відповідальності, керівники відкидають парадигми, які більше не працюють, оскільки компанії прагнуть залишитися і розвивати свій бізнес.

Відділ управління персоналом як суто адміністративний наклад і споживач ресурсів є однією з парадигм під виправданою атакою. Діяльність відділу управління персоналом транзакцій, таких як нарахування заробітної плати, адміністрування вигод та ведення обліку, легко одержується на оренду або оцифрована зі значною економією коштів.

Ми працювали з компаніями, які оцифрували свої поточні та минулі бази даних співробітників. В одній компанії вони видалили понад 35 файлових шаф з п'ятьма ящиками (і дві кімнати) і ущільнили їх на компакт-диски, які вписуються в коробку взуття. З досягненнями в галузі техніки, навіть коробка для взуття є небезпечною, як пристрій зберігання.

HR як дохід Enhancer

Для багатьох керівників та фінансових директорів відділ з управління персоналом як прискорювач доходів звикає. Це не так, як їх навчали.

Вони більше зацікавлені в виграші і задають відповідні запитання: Що в ній для компанії? Де відбувається поліпшення потоку доходів? Як це дає нам нових клієнтів і утримує наших поточних клієнтів? Де є докази показників корпоративної ефективності?

Як тільки вони отримають тверді відповіді на ці питання від компетентних HR лідерів, керівники швидко змінюють своє мислення. Щоб відповісти на питання виплат, визнайте, що постійний аналіз ланцюга вартості в компанії має вирішальне значення для успіху будь-якої організації.

Протягом останнього десятиліття керівники компаній почали вимагати, щоб їхні департаменти людських ресурсів забезпечували бездоганну функціональну роботу і стали досвідченим партнером з усіма іншими дисциплінами для просування бізнес-плану компанії.

Індивідуальні професійні силоси руйнуються. Такі дисципліни, як фінанси, продаж, маркетинг, операції та HR, вже не існують як самостійні організації. Вони взаємозалежні один від одного. Слабкість будь-якого з посилань перешкоджає іншим посиланням максимально підвищити свою ефективність і продуктивність.

Очікування змінилися

Три нові концепції в практиці вивчення персоналу з ведення персоналу.

Яку цінність відділ кадрів приносить організації? Багато команд HR не мають бачення, яке включає їхню цінність для організації. Чи безпосередньо діяльність відділу кадрів допомагає компанії досягти своїх широких бізнес-цілей?

Чи аргументи команди HR для або проти бізнес-стратегії є достовірними для інших керівників департаментів у таблиці прийняття рішень? Яким чином стратегії відділу кадрів, які приносять користь співробітникам, акціонерам, клієнтам і всім іншим зацікавленим сторонам в організації, відібрані і впроваджені?

Яку цінність відділ кадрів генерує для клієнта - кінцевого користувача продукту чи послуги компанії? Збут та якість більше не обмежуються групами з продажу та забезпечення якості.

В. Едвардс Демінг навчав організаціям, що якість і цінність повинні бути вбудовані на кожному етапі процесу. Відділ управління персоналом не просто наймає продавця за запитом менеджера. Кінцевим результатом зусиль з підбору персоналу та найму персоналу є те, що клієнт, який взаємодіє з новим продавцем, отримує від компанії постійне обслуговування світового класу.

HR поділяє якість нового найму з іншими відомчими силосами, щоб переконатися, що компанія є або стає вибором для цього клієнта.

Які основні бізнес-компетенції повинні мати лідери HR, щоб бути надійними стратегічними партнерами з рештою виконавчої команди? Кожна компанія та кожна галузь може створити свій власний список основних бізнес-навичок, які повинні мати свої команди, які виходять за межі їхніх індивідуальних спеціальностей. Ця проблема стала настільки критично важливою, що в бізнес-програмах випускників та студентів, нові видання підручників з організаційного розвитку включають розділи про фінансові розрахунки та коефіцієнти, корпоративну соціальну відповідальність, глобалізацію та великі виклики різноманітності робочої сили.

Найбільшою перешкодою для прибутковості є незнання - незнання багатьох людей про те, як компанія робить гроші і як вона досягає своїх цілей, і як всі відомчі силоси взаємозалежні один від одного. Міф про те, що лише фінансисти повинні знати про фінанси або що люди з маркетингу є єдиними людьми, які повинні знати про маркетинг, швидко зникає. У сьогоднішньому бізнес-середовищі прибуткові організації вимагають висококваліфікованих працівників, які можуть вирішувати складні проблеми за допомогою мультидисциплінарних команд.

Рентабельність

Чи може HR бути пов'язаним з показниками прибутковості? Так. Ось три приклади:

Добре відома глобальна компанія сформувала групу професіоналів HR які розробили процеси та навчальні програми з продажу, обслуговування клієнтів, тренувань, управління проектами, вдосконалення процесів та розвитку лідерства, які зосереджувалися на критичних проблемах продуктивності для своїх внутрішніх та зовнішніх клієнтів.

Співпрацюючи з операціями, продажами та обслуговуванням клієнтів, вони слугували каталізатором для створення альянсів, партнерств та угод. Багато їхніх зусиль призвели до поліпшення відносин, які перекладалися на «Переважний статус постачальника», що збільшило продажі та знизило витрати. Усі їхні витрати були ліквідовані шляхом стягнення плати за послуги при створенні чистого доходу.

Через два роки ця група з управління персоналом зробила продаж у розмірі 4 мільйонів доларів США, а прибуток, що перевищує 30%, повернувся до бюджету підрозділу наприкінці кожного фінансового року.

По-друге, команда HR, яка співпрацює з персоналом аудиту, виявили, що обороти дебіторської заборгованості перейшли з бажаних 30 днів до 45 днів протягом останніх двох років. Вони вирішили відпустити головного кредитора.

Персонал HR створив критерії для визначення кандидатів, здатних зменшити співвідношення від 45 днів до 30 днів. Персонал персонального персоналу рекомендував наймати одного кандидата. Протягом шести місяців коефіцієнт DSO компанії (Денні продажі вичерпано) скоротився до 35 днів.

У третьому випадку, при розробці та обговоренні нового медичного та 401 (k) плануКерівництво з управління персоналом співпрацювало з командою з продажу та маркетингу, щоб визначити, чи вартість програми знизить частку ринку компанії та конкурентну стратегію ціноутворення.

Отримані переваги розробки програми досягли своїх цінових та цільових цілей, не ставлячи під загрозу ринкову частку компанії та ціннісні показники.

Перехід людських ресурсів на фактор прибутковості

Як лідери та керівники HR здійснюють перехід? Ось пропозиції, що ґрунтуються на переконанні, що чим більше співробітників буде залучено до бізнесу, тим краще вони зможуть стати більш продуктивним активом.

• Розробити програму розвитку лідерства, яка включає практичне навчання у всіх функціональних дисциплінах. Наприклад, у виробничому відділі визначити бар'єри, які перешкоджають менеджерам досягти ефективності та економії;
• Наполягайте на тому, щоб співробітники відділу персоналу отримували фінансову підготовку, щоб вони розуміли вплив грошового потоку, дебіторської заборгованості, циклів виставлення рахунків тощо. Якщо ви є публічною компанією, навчіть їх читати та розуміти щорічний звіт вашої компанії або 10-к. Читання заяви проксі-повідомлення завжди є інформативним - навіть якщо інформація, що міститься в ній, неохоче розкривається, а іноді і замаскована аркановим бухгалтерським жаргоном;
• Працюйте з персоналом HR в стратегіях продажів, відвідуваннях клієнтів і оглядах технологій. Заохочуйте їх вивчати методи якості, методи вдосконалення процесу, умови та умови, а також переговори з постачальниками та клієнтами за контрактом. Залучайте їх як консультантів до процесу (треба навчати їх у разі потреби), щоб вони могли сприяти ініціативам зі зростання;
• Найголовніше, щоб усі працівники несли відповідальність за досягнення «критичних чисел», встановлених для вашої компанії. Чудовий відділ кадрів стає неактуальним, якщо компанія впаде в банкрутство. Потужна цінність відділу управління персоналом зосереджується на його внеску у зміну слайдів.

Включіть своїх співробітників з персоналом як повноцінних ділових партнерів. Вони підійдуть до цього приводу і здивують вас, побудувавши свою суть і ставши учасником прибуткового центру, а також підтримуючи свої традиційні обов'язки - і вони будуть кращими в обох.