Пастки стратегічного планування, які ви хочете уникнути

Багато компаній не виконують функцію забезпечення чіткого напряму для своїх співробітників. Вони називають стратегічне планування різноманітними процесами планування, але результати їхніх зусиль не створюють загального напрямку для своєї компанії, офісу або робочої групи.

Цей загальний напрямок необхідний для їхнього успіху. Люди повинні відчувати, що вони є частиною чогось більшого, ніж вони самі. Водночас їм потрібно чіткий напрямок, щоб дізнатися, в чому полягає їхня більша частина.

Стратегічне планування рідко є стратегічним і найчастіше призводить до сторінок і сторінок планів, які не використовуються у ящиках столів старших керівників. Майже кожен практик з управління персоналом був частиною невдалого процесу стратегічного планування - або його попросили брати участь занадто пізно, щоб мати будь-який вплив на успіх процесу.

Проблеми стратегічного планування

Багато компаній не виконують своїх стратегічних планів з таких причин, як наступне.

У швидко розвивається, швидко мінливому секторі, ви можете створити загальний компас для вашого напрямку. Можна скласти оперативні плани. Ви можете встановлювати цілі.

Але, продаж, ваша промисловість, ваша конкуренція, оновлені продукти - ваші та ваші конкуренти, ваша здатність наповнювати створені позиції зростання, і більше, зробити стратегічне планування, у традиційному сенсі, проблематичним. Не вдасться створити план, ніж зміниться одна з цих змінних, і вам потрібен новий план.

У виробничій компанії середнього розміру, керівник заводу провів зустріч зі стратегічного планування, яка відчувала себе набагато більше, як визначення пріоритетів списків справ. Але, принаймні, списки справ давали чіткі пріоритети для успіху компанії. Співробітники були з ентузіазмом, маючи реальні пріоритети, щоб вони не відчували себе так, ніби вони не встигають весь час.

Власник компанії зустрічався з учасниками через тиждень, очікуючи знайти щасливих, схвильованих працівників, що працюють над вибраними пріоритетами.

Натомість, він знайшов сумних співробітників, які поглинали занадто багато пріоритетів. Як тільки вони повернулися до роботи після встановлення пріоритетів, їх керівник повідомив, що визначення цілей як A, B або C є великим.

Але, вся речовина була важлива та повинна була бути зроблена. Таким чином, пріоритети були проігноровані, і кожен співробітник робив кроки дитини вперед по кожному з їхніх занадто багато цілей. І, коли все є пріоритетом, ніщо не є пріоритетом. І співробітники втрачають свій шлях.

Більше пасток у стратегічному плануванні

У декількох компаніях стратегічне планування очолював фасилітатор стратегічного планування, який був залучений для допомоги компаніям у плануванні. Коли сесії стратегічного планування сприяють консалтингові компанії, консультанти часто рекомендують і запитують 50-60 сторінок досліджень про конкурентів, ринків і поточних вимірювань компанії.

Хоча ви можете похвалити такий систематичний підхід, компанії малого та середнього розміру рідко збирають усі ці дані і не мають можливості ефективно використовувати їх у плануванні.

Час, витрачений на дослідження, плюс час, витрачений на фактичне планування, є надмірним. Таким чином, вони роблять всі години роботи безглуздими незалежно від майстерності фасилітатора.

По-друге, багатьом компаніям бракує здатності виконувати стратегію. З якихось причин вони роблять великі стратегічні плани, а потім не створюють конкретної структури, необхідної для подальшого планування стратегічного планування. Без рамки подальшої роботи та системи підзвітності, пунктів дій та планів подальших дій та дій, які роблять виконання стратегічного плану успішним, не відбувається.

Нарешті, навіть якщо вищі керівники приймають стратегічний план, вони рідко виконують роботу, необхідну для того, щоб план був прийнятий і впроваджений у всій компанії. Співробітники хочуть бути частиною чогось більшого, ніж вони самі. Але, тільки тому, що великий бос каже, x є нашим напрямком, що недостатньо для працівників, щоб зробити роботу, необхідну для того, щоб дістатися до x.

Старші керівники, починаючи зі своїх безпосередніх звітів, повинні працювати з кожним рівнем організації, щоб працівники розуміли і можуть діяти на основі конкретних завдань, необхідних для їхньої роботи.

Чим більш індивідуальне і близьке до будинку це планування відбувається, тим краще. Залучення кожного співробітника може допомогти у досягненні результатів стратегічного планування.

Стратегічне планування може бути простим або може бути складним, але уникнути цих підводних каменів, щоб зробити вкладений час цінним і значущим для вашої організації.